物流企业员工绩效考核体系优化研究——以SC物流公司为例

胡阳

（陕西商储物流有限公司 陕西省  西安市  710014）

【摘要】现代物流业作为重要的生产性服务产业，本文以 SC物流公司为例，针对目前员工绩效考核管理中存在的不足，构建既满足企业发展战略又符合企业实际需要的绩效考核体系，是本文研究的出发点。

【关键词】绩效考核；物流企业；员工

一、SC物流公司员工绩效考核体系现状及存在问题

(一)绩效考核体系的现状

目前 SC物流公司现行的绩效考核体系中采取的是平衡计分卡考核，对员工绩效考核指标分为关键绩效指标（KPI）、关键任务 指标（GS）、关键行为指标（KBI）和关键能力指标（KCI）分别在季度和年度绩效考核中进行组合运用：

（1）关键绩效指标（KPI）一般包括业务类 KPI 和职责类 KPI，既要承接直接领导的业务类关键绩效指标，还要梳理出部门核心工作职责，按照核心工作职责提炼确定职责类关键绩效指标。目前SC物流公司并未制定岗位说明书，很多中层管理者承担部门目标任务，自己冲向了最前线，团队员工却没有被有效带动。目前除个别影响公司年度考核完成度的关键财务指标如业务部门的物流园区空仓率、利润、应收账款回收率等有关键绩效考核指标易考核，职能部室考核指标笼统，缺乏评分细则，出现人情分、随意分的概率非常大，无法评判员工真实的工作绩效。

（2）关键任务指标（GS）

是阶段性重点工作指标，是公司绩效指标的重要组成部分，属于本部门、 本岗位职责范围内的重点工作。

岗位说明书和一人一表是递进关系，岗位说明书的职责输出了“一人一表”里面的职责类KPI，罗列完所有工作职责一般都会加句“完成上级交办的其他任务”这里的“交办的其他任务”就是GS的主要来源。在实际应用中发现，由于未设定明确各岗位职责，员工绩效考核的打分者往往区分不清KPI与GS。

（3）关键行为指标（KBI）

是考核各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的指标，是规范各级员工工作行为规范的共性指标。分为部门 KBI 个人 KBI，分别进行考核。

（4）关键能力指标（KCI）

关键能力指标，是采取民主测评的方式考核员工“德、能、勤、绩、廉”综合表现，在年度考核中实施，占年度考核权重20%。

二、现行绩效考核体系存在的问题及原因

Sc物流公司针对员工的绩效考核体系由专业机构进行设计，体系本身相对完善，结合满意度调查收集到的反馈数据，在应用与管理方面还存在以下问题。

（一）绩效考核体系目标与公司整体战略目标结合不紧密

大力发展智慧物流，加大对物流基础设施和技术应用的投入，运用新型物流技术、物流设备改造传统业务，提升效率降低成本，已成为物流企业发展必然趋势。绩效管理首先要与组织发展阶段、组织战略、组织文化相匹配。SC物流公司聘请的专家顾问设计出来的绩效考核体系未能较好地与组织战略相结合。全员绩效管理应是“人人有指标、压力一起背、责任一起担”。

(二）绩效考核体系中的指标项、权重和标准设计存在缺陷

人力资源绩效管理，“岗位管理”是基础。一是由于缺乏“岗位管理”概念，存在着不少管理者不清楚部门职责，误将部门“KPI”以“GS”形式下达或者将A部门的“KPI”下达到B部门；

也存在着SC物流公司中层管理者承接公司的目标任务，自己冲向了最前线，而团队员工却没有被有效带动起来。导致季度员工绩效结果上搞平均主义，考核分数差距很小，“一人一表”员工考核成绩相差0.01分，年底推行强制分布考核的时候，两头考核等级“A”和“C”进行“轮流坐庄”。

二是在绩效目标下达过程中，经常存在“尽快”“最大程度”等模棱两可的词句表达，需要“揣摩”，绩效目标不清不楚，必然导致考核结果“和”为贵。

三是关键行为KBI考核指标设置过于繁琐，KPI和GS固然全面，但也没有面面俱到，加上管理规范的组织内部，还是需要对员工日常行为做一些牵引，如劳动纪律、职业行为、创先争优等，由于KBI考核分值占比较小，人力资源部未能将KBI考核指标规范化，条款过于冗长，面对近三百条的考核条款时，员工产生逆反心理。

3、绩效考核体系缺乏绩效评价、沟通与反馈

管理的要义在于沟通，通过满意度调查统计结果说明员工对现绩效考核体系中绩效沟通与反馈的满意度不高，考核制度再完美，如果管理者与员工的沟通没有做到位，再好的制度也会流于形式。

虽然SC物流公司每季度绩效考核结束会公布绩效考评结果，部分领导对于自己分管的部门负责人会进行个别谈心谈话，但现阶段还未建立起沟通与反馈机制。由于缺乏沟通与反馈，导致绩效考核没有真正起到激励员工、提高管理效能的作用，被考核者感受不到考核是具有正向激励作用的，只认为是监督他们工作的手段。

在一个绩效考核周期结束后，员工“一人一表”打分结果并未公布，员工不知道自己处于一个怎样的水平，更谈不上向管理层反馈信息和自身加以改进。

三、SC物流公司员工绩效考核体系改进措施

（一）加强考核组织体系设计优化

通过前面的分析得出，SC物流公司已引进专家团队搭建形成现有的绩效考核体系，拥有相对先进的KPI、GS、KBI、KCI考核形式、流程、结果等，但实际上绩效考核目标与整个公司的战略目标结合不紧密，并未真正发挥绩效考核的导向性作用。

1、造成该情况产生的根本原因在于实施绩效考核机构“拿来主义”对绩效考核认识不到位且重视程度不够，未能很好地将理论与实践融会贯通。绩效是员工当期表现和本岗位目标的比较，但公司还未建立岗位管理体系，员工并不知晓自身岗位职责与本岗位目标，绩效打分也就形成了“你好，我好，大家好”员工之间轮流拿“A”，员工绩效得分用小数点后2位区分的“假和谐”。

2、绩效考核体系中的指标项、权重和标准设计进一步优化

绩效目标的设定要考虑组织的战略、长期绩效与短期绩效平衡，在目标制定上，组织战略对关键绩效指标具有决定性的作用，关键绩效指标不是指与组织经营管理相关的所有指标，而是指对组织绩效起关键作用的指标。

（二）加强绩效考核体系中的指标项、权重和标准设计

1、业务类的KPI的目标值可以是一个具体的数字，也可以是一个范围：绿线和红线目标，超出绿线加分，低于红线减分，中间范围不加不减。

2、针对行为指标KBI条款较多情况，KBI是考核行为的指标，不好量化，目前人力资源部总结归纳的指标项目高达百余条，每条触发扣分占比极其低导致各部门并不重视。

针对该现象建议优化考核指标，采用红绿灯标准采取事件触发原则进行考核。

（三）增强绩效考核体系的绩效评价、沟通与反馈

考核制度再完美，如果管理者与员工的沟通没有做到位，再好的制度也会流于形式。绩效沟通和辅导是绩效管理体系顺利实施的重要保障。绩效管理是一个需要“三次”沟通的过程，良好的沟通能够及时排除障碍，最大程度提高绩效。一是期初目标进行沟通，在考核期初，上级与下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法所进行面谈；使员工和中层管理者知晓在该绩效周期内要做什么、为什么做、做到什么程度、何时做完等一系列问题上不产生分歧；二是期中辅导进行沟通，绩效监控过程是执行绩效计划以达成绩效目标的关键阶段，在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导，保障绩效管理过程的有序开展，绩效评价阶段设计绩效信息的收集、分析、验证和处理，最终将形成一个关乎组织成员利用的评价结果；三是期末结果进行沟通，在考核期末，上级就下属的绩效表现、考核结果和下阶段能力发展计划进行沟通与反馈，让被评价者充分了解和接受评价的结果，并由管理者指导下一周期如何改进绩效。

参考文献

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张川，潘飞．2007．业绩评价指标在我国企业中的采用现状与启示．经济与管理研究，12:22～27

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