地勘单位内部控制体系建设的思考

            刘琴

湖北煤炭地质一八二队  湖北黄石  435000

摘要：新中国成立至今，地勘单位已大致走过两个“三十年”，即1955年到1985年计划经济体制下为国家找矿藏“讲奉献”的第一个30年的创业期；上世纪80年代中后期到2015年前后重点结构调整开展多种经营“求生存”的第二个30年创业期；现在地勘单位已步入第三个“三十年”，是高质量转型、创新、改革“谋发展”的创业期。[1]在第三个“三十年” ，地勘队伍规模与产业的发展范围在不断扩大，但综合而言，由于经营方式较为粗放，管理质量、经营效率、经营积极性都并不高，所以地勘单位目前还存在着各种“人、事、企”混合运作、经营模式雷同、机制创新不足、管理能力落后等问题。同时，由于地勘单位事业身份和企业化运营交叉管理，使得地勘单位事业和企业两部分间存在各个层面经营管理错位现象，而作为现代企业管理的三驾马车公司治理能力、全面风险管理和内部控制，却在地勘单位中没有得到高度重视和有效贯彻执行。本文拟对地勘单位内部控制体系的建设及实施进行分析。

关键词：内部控制  一体化建设

0引言

在地勘行业高质量发展过程中，如何聚焦主责主业，在“地质为本、科技赋能”理念引领下，通过转型发展、持续发展、协调发展、绿色发展、规模发展从而达到高质量发展是地勘行业形成“区域化、区域化、平台化”核心竞争力的关键。而在地勘单位逐渐发展的过程中，无论是外部的变化、内部的变化、模式的变化、层级的变化、业务的变化，良好的风控体系建设始终是帮助地勘单位动态管理、控制、减轻风险的一种手段。为此，进行有效的顶层设计，以提升企业总体规划水平，提高公司人财物和资产配置质量；牢固建立流程化、标准化、规范化意识，健全公司各项规章制度，逐步形成制度化、标准化、规范化的公司运作管理机制；对 “三重一大”决策、财务管理、人力资源管理、法律合规、风险管控等领域进行精细化控制，并利用激励与考核机制提升管控效率；要根据时代特征，创新管理模式，创新内部控制方法，通过机制设计与内部控制，持续夯实地勘单位的管理基础。

1内部控制体系建设的意义

2020年，中国煤炭地质总局《合规管理体系建设实施方案》提出逐步建立组织机构健全、制度体系完善、合规管理与业务发展深度融合的合规文化。通过合规管理体系的有效运行，达到风险防范、提升管理、创造价值的目的。

2021年国资委印发《关于进一步深化法治央企建设的意见》中着力强调要健全领导责任体系、依法治理体系、规章制度体系、合规管理体系、工作组织体系。[2]

2023年，国资委对国资央企经营的监督重点也开始向更注重效率和质量转变，此举从中央企业经营指标体系有由原来的“两利四率”调整为“一利五率”[3]即可窥见。

地勘单位作为国资委管理的中央企业，内部低效管理已成为阻碍地勘单位高质量发展的瓶颈。内部控制对于地勘单位夯实管理基石，有效预防企业系统性风险、规范权力机构的权力边界，确保法律制度规范运行，提高企业经营精细化程度和风险抵御水平意义重大。唯有把企业经营理念、法制规范、风险管控、内控治理、监督与稽核等各项规定都纳入企业规章制度条款、流程中，实施内部动态控制与监督，做到靠机制治理企业、靠机制管控企业风险，靠合规保障企业合法运行，方可加快实现内部高效管理，有力推动地勘单位治理能力现代化。

2内部控制体系的建设与实施

2.1建立健全内部控制管理机制

2.1.1加强组织领导，明确主体责任

明确党委（党组）、董事会和内控职能部门在内控管理工作中的职责分工。党委（党组）负责对内控管理工作的全面领导，履行决策程序。内控与风险管理工作及存在的重大内控缺陷和风险隐患等情况，应定期向党委（党组）报告并抄送纪检监察部门。董事会对公司合规、风险、内控治理的有效性承担最终责任。相关部门机构（涉及法律合规、风险、内控、财务管理、招标采购等）整合于法律建设架构之下，将风险管理制度和内部管控系统纳入法治合规管理架构之下，成立风险中心，在董事会领导下运行，将具体的法律问题、合规风险和内控缺陷等列入风险管理内容，承担统筹推进、组织协调、监管实施、健全机制、完善制度执行、整改到位等重要工作。

2.1.2 聚焦核心业务，强化制度建设

一是从规范性建设角度，聚焦核心业务流程、关键控制环节、监督问责机制等核心要素，持续做好各项制度清理工作，有效弥补制度前后不衔接、上下不配套、标准不明确、覆盖不全面、责任不清晰等缺陷。

二是从堵塞漏洞的角度，针对对外投资、招标采购、购销业务、金融业务、工程项目承揽等重要领域和关键环节存在的易发多发问题，细化梳理业务流程，完善内控要求、风险应对措施和责任追究规定。特别是对大额资金运作、重大投资决策、重大购销业务、重大工程项目承揽、高风险金融业务、重大经营风险事件实现内控监督评价全覆盖。

三是从填补空白的角度，建立涵盖关键岗位的信息化、网络型内控组织，及时准确进行外法内规化，确保内控制度体系覆盖地勘单位全部业务领域和管理环节，落实到全体岗位和责任人员。

      2.1.3强化底线思维，提升内控评价质效

当前内控工作普遍存在监督评价力度不足，内部控制不规范，雷声大、雨点小，走过场、敷衍塞责等现象，不利于内控制度的有效执行。针对内控工作中发现的问题和风险，应从缺陷整改落实、信息化管控和追责问责三个方面强化内控体系刚性约束。从问题整改的具体落实角度，明确各问题整改责任单位和人员，并建立问题清单和责任目录，形成问题整改“见人见事见表”的制度。

2.1.4坚持问题导向，强化成果运用

针对重要的管理领域和关键部门，通过明确划分业务流程和岗位职责，建立经营中心、利润中心、风险中心。针对管理中的薄弱环节和战略风险、经营风险、财务风险、法律风险、市场风险等，持续开展法律合规检查、风险综合评估和防控，不断完善公司内控制度，提升内部控制评价质效，将内部控制审核评价结果作为项目方案设计、绩效考核评价、责任追究的重要依据，实现横向到边、纵向衔接有效的内控管理体系，做到“业务延伸到哪里，内控管理体系就保障到哪里”，充分发挥机制保障合规、体系防范风险的作用。

2.2建立健全合规、风险、内控、财务一体化内部控制体系

 战略思维决定内部控制的高度，实质重于形式决定内部控制的深度，企业文化决定内部控制的广度。好的内控体系是开放的、融合的，是把复杂的问题简单化，简单的问题流程化，流程的问题制度化，制度的问题信息化。地勘单位在内控管理工作存在一种共性，即各个部门之间各自为政、信息不互通，各部门自行制定并接收所属上级职能部门的内控制度，但各内控制度之间既缺乏联系也没有整合，执行过程中制度的执行人员或管理人员时常不清楚究竟应该遵循哪项规定，且有时各个部门的规定还存在自相矛盾的地方，到最后就演变为按思维惯性、个人经验运行，久而久之内控制度形同虚设，企业管理变成了“人治”。所以，建立健全以风险管理为导向、合规制度为保障、财务监管为核心，彼此协调、彼此衔接的内部控制联动机制。

2.2.1在制度架构之下，将形成合规、风险、内控、财务一体化管理制度，将各种功能的管理制度在保证各自独立性的情况下，通过搭建网络平台或项目程序建立标准化、信息化管理模式，将合规、风险、内控、财务、招标采购等一体化OA管理与数据资源共享。

2.2.2有效整合资源，推行“大内控”、“内控+”的运营方式，实现合规、风险、内控、财务管理的统筹运作。在项目前期、实施阶段、运营期间、退出阶段全过程进行风险管控。减少岗位之间交叉、重叠的职能，有效解决单一职能部门面对全面风险控制工作的不足和遗漏，最大限度的降低工作复杂性，合理减少管理成本，提升了公司现代化企业管理水平。

2.2.3以人力资源管理为保障，实现“一站式内控管理流程”。

一是将法律、合规、风险、内控、财务管理统一由“风险中心”领导，将高度关联性的职能部门合并以达到岗位横向协同。在操作规范、流程标准、绩效评价等领域形成有机联系和有效运行的操作模式，将功能类同、高度相关的岗位职能合并、剔除，高效的实现工作结果。

二是通过一站式内控管理流程分析经营中心、利润中心、风险中心的经营风险、市场风险、财务风险等。通过合规评估、内部监督评价、内控评估和风险识别等方式审核经营中心风险管控状况，进行系统风险的整体预防。在业务流程上设定内控、合规管理目标，以内控为主线一站式对同一项目的计划、过程管理、执行效果及相关制度、协议、流程、资金、业务交易合法性、内控有效性及资本运作的审核。实现内控管理与经营中心、利润中心、风险中心各业务流程深度融合和有效衔接。

三是聚焦重大事项审查监督管理，推动重大事项事前、事中、事后“一站式”协同。事前主要以法律、合规审查为主线，与风险防控第一道防线业务职能部门深度融合；事中主要以内控为主线，整合内控、合规、风险、财务开展专项综合监督，保证风险防控措施有效落地；事后主要是以审计报告、风险评估报告、合规报告中提出的问题和解决方案为重点，与风险防控第三道防线衔接，确保事前、事中提出的意见和发现的问题得到复盘和闭环处理，从而达到全方位防御、控制风险的最终目标，内控管理的总体效果才能真正落实。

四是完善企业内控信息化管控。以“内控信息化管控”作为对内控制度的刚性约束，进一步加强地勘单位内控信息化构建能力，有效地把内控制度植入信息化治理体系，切实提升系统自动识别和终止越权、超矩和违规等行为的能力水平。主动适应在新型信息技术环境下的内部管理，进一步加强地勘单位在信息技术环境下的内部管理现代化水平，并充分运用现代化技术手段，把各种内部控制措施植入信息系统之中，促进内部管理制度的高效执行。

3完善并有效实施企业内部控制规范，加强内控制度与业务流程的充分融合。 

3.1加强内部控制与财务业务的深度融合。对地勘单位内部控制规范的管理首先应从财务内控规范着手，并不断推进财务内控制度的整合和完善。一是财务管理制度中资金管理、资本运作、资产管理、投融资程序是内部控制规范的基础。二是财务管理是企业整个价值链的“控制中心”。“控制中心”的前移有助于及时发现问题、纠正偏差，形成全方位控制的功能。三是通过财务业务，内部控制规范可以向业务的更前端延伸，可能会延伸至企业组织架构、市场营销、品牌管理、经营、物流、科技开发、技术质量、信息系统、人力资源等各个环节。将分事行权、分岗设权、分类职权、人员轮岗，明确职权界限，完善运行过程，完善权利约束等内部控制措施有效嵌入企业的日常管理流程之中。

3.2坚持问题导向的制度体系创新，系统梳理修订地勘单位内部控制规范。明确各责任主体的职责、权限及风险控制措施，制定规范的合规、风险、内控、财务一体化操作手册和清单，解决怎么做、谁来做、如何做“好”的问题。以风险中心《控制规范》为纲领，《流程操作手册》、《职责清单》为核心，经营中心、利润中心的规章制度和流程为基础，重大风险领域专项管理为重点，信息化技术为手段，全覆盖企业各个领域。

   3.3内控体系与各项经营机制有效融合。当一个内控体系不能在企业的经营实践中执行时，提出的所有内部控制是不能解决根本问题的，反而变成了“画蛇添足”。真正行之有效的内控体系应把内部控制方法、内控规则、风险点管控措施等植入为经营实践目标而实现的过程中，且是动态的、形式多样、持续改进的。

4建立健全内部控制体系评价方法

通过规范内控监督评价，能够深入排查经营管理中存在的内控缺陷，促使地勘单位依法合规开展各项经营活动，树立和强化管理制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位职责任化、职责表单化、表单信息化、信息数字化、数字智能化[4]的内控理念，才能形成全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制[5]，加快实现地勘单位高质量发展。

4.1加强内部环境研究。内部环境涉及企业结构、管理策略、人力资本、企业文化、社会责任等领域。组织结构评估应着重从组织设置的总体控制力、职责界定、信息传递渠道等方面进行；管理策略应着重从合法合规性、有效执行与合理调控三方面开展；人力资本评估应从人力资本的结构合理化、人才发展机制、激励约束体系等方面开展；企业文化评估从建立与评价两个方面展开，以此推动企业基本价值观的树立，为内部管理的健全奠定人文基石；社会责任应该从安全管理、技术质量、环境和能源节约、鼓励就业、职工权利保障等方面开展。

4.2加强风险评估和控制活动评价。采用穿行测试、实地检查、抽样和对比分析的方式，全面获取内部控制系统设计是否合理、有效的依据。风险评估评价应当对于运行与控制流程中的目标选择、风险辨识、风险分类、应对策略等问题做出判断和评估。而控制活动评估对于各项业务的控制措施与流程的具体操作有效性做出判断与评估。重点关注投资并购、财务资金、购销业务、产权管理、工程承揽与项目管理等业务领域，聚焦内控制度、业务流程、岗位管理、授权管理、权责制衡等等。

4.3加强信息系统沟通与评价。利用信息系统对公司内部控制的有效性进行分析和评价，主要包括数据收集、数据处理和传递、内控流程执行有效性、舞弊的防御性、信息的准确性和信息系统的安全性等工作。在计算机网络、大数据分析、AI等技术的支持下，信息系统具有对状态感知、分析、科学决策、有效管理资源等能力。通过数据感知能力、数据采集能力、数据计算能力和数据分析能力，把各个业务系统数据进行整合，经过数据“治理”，统一数据、统一标准、统一管理，统一对外共享和提供数据服务，可以进行可视化分析，从而做出决策行为，进而实现智能化。

4.4内部控制评价绩效考核。通过绩效管理持续优化内部控制体系的各项管理和业务流程，并进行量化考核。通过综合采取绩效考核方法（如：目标管理法、标准超越法、关键绩效目标分析法、平衡记分卡法等），将企业、部门、员工个人的绩效与合规、风险、内控、财务一体化的核心业务流程、岗位职责相结合，客观评价内部控制体系的优、劣及各项制度、流程是否按照正确的路径执行。

5结语

推动地勘单位高质量发展，从根本上说在于构建与高质量发展要求相适应的内控环境，创新各项管理体制和机制并高效执行。而基于内部控制管理体系基础上的合规、风险、内控、财务一体化平台的机制与体制创新必将会为地勘单位高质量发展增添浓墨重彩的一笔。

参考文献：

[1]“湖北局创新发展的基本思路和方向”（n.d)-引用公众号文章无作者信息

[2]“关于进一步深化法治央企建设的意见”2022,(5)-国资小新公众号

[3]“国资委圈定央企2023年发展重点 新一轮改革将启”2023，（2）-新华网 无作者信息

[4]“内部控制建设的思路 ”（n.d)-引用网页文章 无作者信息

[5]韩福恒.对标一流 用“加速度”跑出高效率.中国会计报,2022,(5):4

作者简介：刘琴（1977-），女，汉族，湖北黄石，本科，高级会计师，研究方向：财务管理 内控审计