知识型员工的激励机制研究

杨光

在职研究生

摘要：现代社会已经进入了知识经济，知识型员工在企业中的地位越来越突出。信息硬件设施的更新和信息技术的突飞猛进，使知识型员工利用技术使知识的生产存储、分享和使用变得既可行又经济，知识型员工也能合理、有效配置经济活动中的各种要素。企业之间的竞争已经转变为人才的竞争，企业拥有知识型员工的数量越多，企业就有巨大的人才资源优势，企业只要发挥出人力资源优势，企业会在竞争中立于不败之地.如何深度挖掘这样资源，企业面临很大的挑战。企业拥有足够数量的知识型员工是不够的，现今企业对知识型员工的激励不够重视，最终导致企业知识型员工流失严重。

【关键词】知识型员工；激励理论；激励机制

一、知识型员工激励概述

（一）知识型员工的含义

“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人."其实当时他指的是某个经理或执行经理.现在，知识型员工所指的范围已经变得很大了。

通过自己的分析、判断对自身掌握的知识和信息进行整合，从事生产、创造知识性的劳动，为企业带来价值增值的职业人。

（二）知识型员工的特征

（1）掌握知识

知识型员工都接受过系统的教育，全面的教育不仅能使他们掌握专业技能，也培养了他们继续学习的能力和意识。知识型员工既掌握现在需要的知识，又能积极学习新东西。掌握知识是知识型员工的一个基础特征，为他们从事知识活动奠定了基础。

（2）自我主动性强

知识型员工富有活力，但这种活力是来自自我的主动性。如果像机器一种一味地刻板地提高其效率，这样会适得其反。企业要尊重知识型员工的自我性，安排其工作要征求其意见，发挥其最大的主动性。

（3）高价值的创造性劳动

知识型员工的劳动不同于体力劳动者的劳动，知识型员工利用知识和技术创造的劳动具有高价值的特性。

（4）难以监控劳动过程

知识型员工不是具体地去做一些劳作性的工作，他们从事知识和技术的整合。因此，没有必要拿出物力人力对他们的劳动过程进行监控.

（5）难于衡量劳动成果

知识和技术的应用不是某一个人所能完成的，知识技术的应用需要组织团队的协作，难以把劳动的成果细化为某个员工的工作结果。

二、知识型员工激励的问题与原因分析—以华为公司为例

改革开放的不断深化和加入WTO使我国经济与世界经济接轨，然而市场竞争也更为激烈，企业面临的困境不断增多，发展压力也日益增大.为了使企业可持续发展，越来越多的企业更加重视技术创新和科技人才，企业需要越来越多的知识型员工，同时对知识型员工的激励也变得重要。但是，我国企业对知识型员工的激励不够重视。现在，以华为公司为例来探讨这些问题和原因。

（一）华为公司简介

华为公司是一个高科技企业，华为一半多员工可以定义为知识型员工，华为作为技术型企业向世界各地的客户提供优秀的产品和服务。知识型员工在华为是一个庞大的群体，这个群体的工作动力不是天生就有的。如果企业不采取积极有效的激励机制，这个群体在激烈的市场竞争中会出现问题.

（二）华为公司知识型员工激励问题

1、越来越多的华为员工向别的企业跳槽，其中老知识型员工占了很大一个比例。这些老技术骨干员工的流失容易造成企业技术人员的断层。华为的知识型员工对企业没有足够的忠诚度，华为员工对企业没有足够的归属感.

2、华为的管理层没有放手让下属去干，也没有充分的信任下属。管理人员没有采用适当授权的原则，用尽可能的手段将符合自己利益的认识与思想去影响下属。华为这种管理方式让员工失去了自主能动性的动力。

3、知识型员工的晋升空间有限，特别是中层以上知识型员工，由于华为企业的组织层级的不完善，这些中层的知识型员工的待遇及职位再往上升的时候遇到了限制.当发展空间受到限制知识型员工内心就会产生失望，影响其努力工作的动力。

4、华为企业中权力过于集中，一些重要情况下属不敢做出决定，坐等上级的批示.并且企业有神化领导人的倾向.这样员工会理解企业是领导的企业而与自己没有太多的关系，员工不会主动承担责任。

5、还有一个尖锐的问题是知识型员工从华为出走后，今后的路怎么去走，就是说知识型员工在华为没有得到足够的培养，相应也就没有掌握未来发展技能.不吃华为的饭，别人的饭也不会容易吃到，离开华为员工会没有饭吃了。

（三）华为公司知识型员工激励问题的分析

1、竞争压力大，工作压力大，工作时间太长，没有和家人相处的足够时间；工作中采取了末位淘汰制，员工的没有稳定感，进一步影响员工的归属感.员工处于高度紧张的工作状态，其影响其身心的健康程度。

2、与别的知识型企业相比，华为的福利不是很好，企业对员工不关心。员工不是企业的奴隶，员工要求好的福利，要求企业关心员工。

3、管理模式不开放、不透明的、不民主，抑制了知识型员工的自我主动性需求和人际沟通的需求.

4、陈旧的组织文化影响了企业的健康发展，大企业的官僚主义在华为滋生。神话领导和个人主义在华为比较严重，华为的领导骄傲自满、安于现状

.

三、知识型员工激励机制设计

（一）知识型员工的激励因素分析与整合

（1）知识型员工的激励因素是针对知识型员工特征的，不是凭空而来的，有其针对性。

（2）知识型员工的激励因素很多，既有外在方面的工资福利因素，又有内在方面的升职空间、成就需要、接受挑战等因素。

（二）知识型员工的激励机制的构建

本文从“软”“硬”两方面来构建我国知识型员工的激励机制。其中，“硬机制”主要指为员工提供的工资薪酬的激励机制。“软机制”则是指那些给员工的不能用金钱衡量的各种激励机制。

（三）硬机制

（1）工资协调激励

为了最大程度地利用工资的激励作用，实行工资协调制度。所谓工资协调制是指工人的工资不只是由企业来决定了，员工也有相应的话语权，双方以某种标准来决定员工工资。工资能解决员工的衣食住行，合适的工资能让员工生活得更好，员工劳有所得，工作会更有动力。

（2）奖金激励

奖金能激励员工很好地完成工作，能取得他人没有的工作荣誉感.奖金能证明员工在某一领域有超越他人的能力，员工会因有这种能力而感到荣誉。

（3）股票期权激励

股票期权，是指企业中的员工能享有期权价格购买股票的权利。经营者努力改善公司的经营管理，公司的价值会稳定增长。公司价值增长，股票价格也会升高，员工可以以手中的企业股票挣到可观的收益。

（4）福利激励

企业福利有很多，但不是所有的知识型员工适合这些福利，有些福利对员工不合适，既达不到激励员工的作用，反而也造成了企业资源的浪费。企业做出菜单式福利，让员工根据自己的实际情况来进行选择.俗话说萝卜白菜各有所好，让每位员工都能得到自己喜欢的.

奖赏性福利是能为企业做出突出贡献的员工能够获得的，获得奖赏性福利是一件很光荣的事，能激发员工能动性地发挥自己的聪明才智。

（5）特殊激励

岗位津贴是指因处于某一岗位而产生费用的补贴.岗位津贴主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费等.

荣誉是由于成就和地位而得到的名誉和尊荣。对知识型员工的荣誉感激励主要包括鼓励支持、赞扬、授予荣誉称号等。

（四）软机制

（1）工作激励

知识型员工们需要团结起来，共同合作，向着共同的目标前进才能取得成功。这样就不仅需要员工行动积极，只有团队合作才能事半功倍.一个人的力量是有限的，好的团队就是把每一个成员的力量都发挥到最大，这样的团队才能攻坚克难，一步步取得成功。

工作设计：（1）工作内容。知识型员工的工作内容不能是死板无趣的，企业设计的工作内容要激起员工为之努力的兴趣。(2）弹性工作制。工作时间不是局限于某些时间段，工作时间可以自由安排。（3）绩效考评激励。对于员工的工作成果要有考评体系，有效地绩效考评激励系统要强调员工的贡献、关注员工的工作过程、突出团队的合作。

（2）组织激励

自我管理式团队。员工在团队里是主人，员工要积极参与团队管理。对知识型员工要充分放权，确定他们的工作目标，赋予相应的责任。顺应人本主义管理的趋势，加强团队的民主性，提高知识型员工的工作积极性。

组织内部提拔。企业采取内部选拔领导人才，由于对企业业务熟悉，有利于开展工作。与组织成员相熟，有利于巩固团队关系。内部选拔能激励其他员工努力工作。组织目标一致化。不要由于知识型员工注重个体的成长而忽视了组织目标的一致化，要通过对知识型员工的培训和教育让他们明白自己与企业是荣辱与共的。让企业的发展带动员工的进步，让员工的成长催动企业发展。

（3）文化激励

企业文化是一个企业的灵魂，企业要加强企业文化建设.它能带来企业持续竞争优势。个人只有认同企业文化，个人目标与组织目标才会一致。企业里要有不怕失败、勇于创新的文化氛围；企业要实现人员的内部流动，使员工发现适合自己并能发挥出自己聪明才智的职位；要加强对知识型员工的培训和教育，使员工学习到先进的知识和技术。

四、知识型员工激励策略分析

企业在对知识型员工激励时，在保持其基本策略的方向性，不要出现激励方向的偏颇，追求激励策略的有效性.同时，也要保持具体策略的合理性，要以理性为导向，避免主观随意性，对知识型员工进行最佳的激励.

（一）知识型员工激励的基本策略

由于各个企业的组织结构、市场竞争环境、技术创新能力等诸多因素的存在，使得企业对知识型员工的激励不可能是一模一样的.但我们得出激励知识型员工的基本策略：在激励的重心以发展为主，辅之薪金支持；在激励的方式上，强调的是个人、组织两者的统一；在激励的时限上，要对知识型员工进行长短期相结合的激励；在激励薪资体制上，从贡献、作用几个方面来决定员工薪资。现在的知识型企业，对于知识型员工的激励策略主要有以下几个方面：

（l）长期性保持企业与知识型员工的双赢合作。

知识型员工的需要突出地表现为受尊重和自我实现的需要.对知识型员工的激励，要尊重其在公司中的所处的位置，如果不尊重员工在企业职位所做的贡献，即使有激励措施也不会产生激励效应。将知识型员工看作为企业的双赢合作伙伴，使其在公司的事务上都有发言权，使员工不仅得到公平的工资报酬，而且还有公司发展过程中创造的价值增值的分配。协商式管理、全民决策、监督权、员工持股计划等管理模式保证了企业与知识型员工的双赢合作。

（2）终身学习

终生学习是指一个人在一生中持续地学习。一个人一辈子都有受教育的权利，每个人都有受教育机会.一个员工终生在一个企业中已经变得不现实了，员工也理解现代企业无法终身雇佣自己。因而终身学习也是企业给员工提供的福利.

（3）价值分配的多样性

报酬的多少代表着知识型员工对企业的贡献.只有薪酬福利待遇是不行的，由于知识型员工有社交需要、尊重的需要和自我实现价值的需要，因此企业也要重视价值分配的多样性.给予员工充分的发展机会和空间、给予员工应有的荣誉、给予员工在企业中的归属感。

（4）组织结构与知识型员工职业生涯

企业普遍采用自我管理式的组织结构，自我管理式团队中每个员工都有主人翁的意识.管理的目标不是管人，而是自己管理自己.

企业要支持员工的职业生涯计划，帮助员工发展自己。员工不仅要考虑自己的期望，更要把握企业的需要。企业要让员工充分发挥自己的才能，为企业发展作出贡献。

（5）知识时代的企业文化

知识时代的企业文化要有创新，要以发展的眼光看待企业未来。企业要为员工创造发展机会，让他们能尽最大努力实现自我价值。另外，知识时代的文化也要提供自主与合作并存的精神。

（二）工作效率与技术创新激励

知识型员有自我主动性强的特点，因此企业可以创造出宽松的工作环境，不要局限于工作制度和规则的不灵活性.只要能提高工作效率的管理就有可取之处，知识型员工的工作效率要讲求渐进性和可持续性。

技术创新能推动企业的可持续发展，知识型员工承担企业技术创新的责任.因此，企业要采取灵活的管理方式和宽松的制度规则来激起员工的创新能力，激起他们的创新欲望，为企业创造无穷的价值。

（三）继续教育和成长激励

知识型员工需要不断地更新新知识，如果固守掌握的老知识，那么被知识社会淘汰是不可避免的.为了保持竞争力，就要继续学习新知识。

知识型员工有追求，渴望自我成长、自我发展，实现人生价值。当企业没有为他们提供成长发展的环境时，企业也就留不住他们了。企业要为员工提供培训的机会，根据员工的进步情况为其提供责任更高的职位。

（四）组织文化激励

组织的价值观在组织结构的最上层，他能持续激励员工为企业发展作出贡献。组织文化是企业的内在精神，优秀的组织文化能让知识型员工朝气勃勃。

企业要做到尊重文化的重要性，培育优良的企业文化.同时，也要做到员工认同企业文化。企业不仅要有企业文化，还要是员工认同的企业文化。企业文化最终是为企业员工服务的，员工认可的文化才是优秀的企业文化。

（五）亲和感激励

企业要关爱员工，鼓舞员工，感谢和赞扬员工为企业做出的工作。同时企业要培养员工的亲和度，让员工以积极的心态对待周围的人和事。

要把企业建成一个拥有爱的大家庭，使员工有家的归属感。同时要加强企业的民主建设，让知识型员工参与企业管理，让员工成为企业中能为企业做贡献的积极分子。

总结：本文是对知识型员工激励机制的研究。通过分析知识型员工的特点，为企业提供激励员工的策略机制.一个企业知识型员工流失原因有很多， 造成知识型员工离开企业最重要的原因是企业方面的，只要完善企业的激励机制，相信会对知识型员工稳定有所帮助。但由于我的学识有限，对关键问题的探讨不够深入，考虑得也不够全面，只能结合自身现有知识对知识型员工激励提出简单的措施.今后我将继续关注知识型员工激励机制理论的发展，争取提出更深入、更全面的建议。

【参考文献】

[1]贺婵娟。知识型员工流失分析与对策[J]。合作经济与科技，2013，（2):89-91。

[2]董清艳。知识型员工的激励策略探析［J].现代经济信息,2012，(23）：66—68.

[3]陈祖武。知识型员工激励方式研究[J]。牡丹江师范学院学报，2012,(2):99-100.

作者：杨光（1980年4月），女，汉族，在职研究生，研究方向：人力资源管理。