国有企业人力资源价值创造分析

程恺

湖南省水务规划设计院有限公司 湖南长沙 410000

摘要：国有企业进行人力资源价值创造，目的是推动企业管理者更加重视人力资源价值，实现人力资源价值提升，最终实现劳动生产率提高、企业效益增长、员工收入增加的良性循环。通过分析国有企业人力资源价值创造的重要性，建立了人力资源价值创造及评价内容体系，提出了人力资源价值创造实施路径及实施关键点，为国有企业高质量发展提供坚强的人才保障。

关键词：国有企业；人力资源价值；价值创造；价值评价

人力资源已经成为企业核心竞争力的源泉。人力资源的管理者和人力资源管理专业的从业者应当更加重视价值创造及评价工作，推动牵引形成合力，通过把人当成资源来开发，当成资产来盘活，当成资本来投资，最大限度地发挥人力资源的主观能动性，取得最大的使用价值，实现人力成本最优化，最大限度地通过提高员工能力，激发活力，增强动力，调动潜力，培养全面发展的高素质、专业化干部队伍和职业化员工队伍，来实现人力资源价值创造，最终达成个人目标与组织目标的双赢，真正实现“支撑战略、服务发展、人企共赢”。

一、国有企业人力资源价值创造的重要性

人力资源作为企业发展第一要素与资本，在现代企业中不仅参与价值分配，更参与价值创造。因此，如何管理好人力资源，已成为国有企业价值创造所必须重视的首要问题。海尔集团总裁张瑞敏曾指出：“一个公司的成败主要取决于能否充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十，以百当千的乘数效应”。由此可见，人力资本能否完成实际效益转化并发挥出最大效能，直接决定着一个企业的成败，从而凸显出人力资源管理在价值创造中的重要作用，影响着国有企业保值增值。

二、国有企业人力资源价值创造及评价的内容

国有企业人力资源价值创造是一项系统工程，不仅要通过降低人力成本，改善人力资本的投资结构来提高员工业绩和企业效益，而且更要通过激发员工内在潜能，提高人岗匹配度，来打造高素质员工队伍；不仅要健全内部竞争机制，完善薪酬体系，促进员工工作积极性提高，更要塑造组织核心竞争力，最终形成具有竞争优势的组织特色。这其中的核心是价值链管理，主要包括价值发现、价值创造、价值评价与价值分配等环节，内容涵盖优化人力资源规划、完善绩效评价管理、梳理岗位管理机制、创新薪酬分配制度、拓展职业生涯规划等方面。

国有企业任务目标的达成、利润效益的实现关键在人，管好了人力资源，就管好了效益的增长点。国有企业人力资源部门不应是单纯的服务部门，更应是企业效益创造的关键来源，人力资源创造的价值应被准确客观的评价。评价内容主要包括产出效力、队伍实力、组织活力和体系建设等评价指标。

“产出效力”包含效率、效能、效益三个二级指标，主要分析全员劳动生产率、人事费用率、人均净利润等，重点衡量国有企业人均创收水平、人工成本投入产出情况和全员生产能力。

“队伍实力”包含数量、质量、储量三个二级指标。其中，数量考核指标主要包括高素质骨干人才数量占比、属地化员工占比、国际化人才占比、主营业务人员优化指数等；质量考核主要包括人力资源质量指数、领军人才指数；储量考核主要为领导人员接替优良度。重点衡量企业是否突出主营业务，合理控制员工总量，确保骨干人才适应企业发展需要；人力资源队伍在能力素质、知识水平、专业结构等方面是否与业务发展相适应；是否注重后备人才培养和梯队建设，为企业发展提供充足的人才储备。

“组织活力”包含“生聚理用”四个二级指标，主要考核企业领军人才贡献度、培训工作计划达成率、优秀人才聚集指数、核心骨干人才流失率、薪酬差异化系数、考核激励强度、员工敬业度等三级指标。“生才”有道，围绕“生聚理用”人才发展机制，重点衡量和评价人才成长机制，大力培养开发人才；“聚才”有力，企业文化氛围是否具有人才吸引集聚效应；“理才”有方，有效经营人才，发挥考核激励作用，优化人才配置；“用才”有效，树立正确用人导向。

“体系建设”主要考核人力资源管理战略、人力资源规划、组织架构、岗位管理、人才供应链管理、胜任力管理、职业发展、薪酬与福利管理、绩效管理、信息化、数字化等。重点衡量国有企业在人力资源管理的顶层设计上是否做到选好路、布好阵、用好人、分好钱。

三、国有企业人力资源价值创造的实施路径

如何使人力资源创造出更高价值，这是人力资源管理所必须面对的问题，也是人力资源价值创造所必须要解决的问题。笔者认为以思想建设为根本、以作风建设为主要抓手，开展“庸、懒、散”专项治理，才能更好地提升人力资源管理价值，逐步降低人力成本，激发员工潜能，最终实现企业效益最大化。其路径主要是：

（一）重视队伍建设，加大培养、培训与使用力度，巩固人力资源价值创造基础，通过治庸提升能力

一是要加强技能型人才队伍建设。在岗位设置、薪酬待遇、荣誉奖励等方面采取相应的激励措施，形成人人争当技术能手的氛围，逐步壮大岗位技术能手队伍。通过集中轮训、技能比武、岗位练兵等多种方式，培养、选拔一批职业道德良好、业务技能娴熟、服务水平优良的岗位技术能手和业务标兵，充分发挥其示范带头作用，促进一线员工全面提高业务素质、专业技能和服务水平。

二是要加大专家型人才队伍建设。要完善有利于专家型人才成长的培养机制，形成专家型人才层出不穷的良好局面，不断加大培训培养力度。要完善有利于人尽其才的专家型人才使用机制，充分发挥专家型人才的示范和引领作用，充分调动专家型人才干事创业的积极性和创造性。同时，牢固树立“庸、懒、散”长期治理理念，使想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有地位，真正使专家型人才有实现自身价值的满足感、有贡献企业的成就感、有得到社会承认和尊重的荣誉感。

三是要加强领导干部队伍建设。首先要完善后备干部管理制度，逐级建立后备干部库和培养档案，对后备干部实行跟踪管理、动态调整、统一调配和资源共享，综合运用挂职交流、培训学习、轮岗锻炼等多种方式，全方位、多渠道加强培训培养，构建一支数量充足、素质优良、结构合理、堪当重任的各级后备干部队伍。其次要加大对基层干部提拔力度，选拔年轻高学历员工充实到管理岗位，做到知人善任，营造高学历员工职业发展通道，优化现职干部队伍结构，提高现职干部的综合竞争力。再者要建立未来领导人才标准，将领导力建设纳入到企业的核心管理流程，培育企业的领导文化，培养全球化企业领导人才，营造鼓励创新的企业氛围，严格把关领导力投资。

通过治庸提升能力，逐步摈弃员工不思进取、不能干事的“庸”，养成善于学习、善于思考的习惯，不断提升系统思维能力、把握细节能力、整体掌控能力，并能够想得深、抓得细、算得精、过得硬，善于结合实际，发挥主观能动性，抓住实质，创造性地解决工作中的问题。

（二）创新岗位绩效管理，完善人力资源价值分配，健全价值创造考评体系，通过治懒提升效率

一要强化绩效管理导向作用。完善绩效管理办法，建立从绩效计划、绩效辅导、绩效评估到绩效结果应用的全面绩效管理体系，实现绩效管理的日常化、流程化和电子化，对部门实施KPI关键绩效指标考核，部门绩效工资总额与部门绩效考核结果挂钩，将与岗位相关联的部门业绩指标细化分解成可衡量的岗位业绩指标，员工绩效评估由业绩指标与行为能力评估指标组成，员工绩效工资与岗位目标完成情况挂钩，充分体现个人价值创造和贡献度。

二要完善岗位管理体系。逐步建立“以岗定薪、岗变薪变、严格考核、按绩计酬”的薪酬分配体系，自上而下建立“类别清晰、层次分明、权责明确、晋升有序”的现代国有企业岗位管理体系。员工绩效评估结果作为晋升、降职、劳动用工、岗位配置、择优汰劣的重要依据之一。对业绩和能力特别优秀的员工应重点培养，在一定条件下，应纳入专业序列后备人才库进行管理；业绩出色而能力尚需发展的员工需加强培养，进一步提升个人综合素质；业绩不足而能力表现突出的员工要考虑多种发展方式，通过岗位调整或给予挑战性的工作等方式促进其业绩提升。

三要构建薪酬分配激励约束机制。加强岗位、绩效和薪酬的有机结合，使员工个人收入与岗位履职情况、绩效考评结果挂钩，体现个人价值创造和贡献度。同时，建立完善全员效益工资分配办法、企业年金方案等薪酬福利制度，有效约束员工违约跳槽、违规违纪等行为，力争核心岗位人才薪酬达到同业水平、一般岗位人员薪酬达到社会同类岗位水平，体现薪酬分配的内部公平性和外部竞争性。

四要开发多元化的能力素质模型。逐步开发针对高级管理人员、专业技术人才、普通岗位员工的多元化能力素质模型，建立各专业条线内岗位群的能力素质指标库，完善从普通员工到高层管理人员的全景式评估反馈体系。

通过治懒提升效率，逐步治理惯于拖拉、不想干事的“懒”，从员工主观上杜绝懒于工作在基层一线、懒于解决问题、领导不催不动、上级不推不动、不严格考核不动、不出问题不动等情形的发生，加快工作节奏，提升效能意识，提高工作效率，增强服务意识，并最终使员工从主观上真正干起来，充分发挥潜能，勤于学习、勤于工作。

（三）健全岗位管理目标体系，建立领导干部能力模型，消除人力资源浪费，通过治散树立正气

一是有效开展岗位序列评价。推行岗位分析和管理，在严格控制本部人员增长的基础上，调整充实一批年轻有创造力的员工，开展专业序列岗位工资探索，通过岗位竞聘与岗位工资的导向，合理分流一批员工到下属机构中。并以岗位落地为契机，通过岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分类分级等工作，逐步搭建起类别清晰、层次分明、权责明确、晋升有序的岗位管理体系。通过明晰部门职责内容，划清部门职责边界，完善岗位说明书，明确各部门、各岗位在关键流程环节上的不同责任。

二是激励员工提高工作效率和灵活性。有效利用团队的知识和经验对于建立敏锐且高度响应的员工队伍至关重要。国有企业必须主动简化流程，并提供快速、恰当的人力资源解决方案，以满足快速变化的市场需求。在当前瞬息万变的市场环境中，具有高度响应的人力资本供应链以及流动的分配资源的能力是实现差异化竞争优势的根本所在。重点加强利用人力资源分析对提高员工工作效率，加快对领导能力和员工技能的培养，建立一个灵活的系统使不同业务部门能够更有效地协作。同时，人力资源部门与业务部门需要紧密配合利用人力资源分析帮助决策，加强需求预测，系统规划，加快打造适应全球化业务的人才队伍。

三是制定员工职业生涯规划。针对近几年加入企业的高学历员工，综合考虑企业的经营发展战略目标和人才职业发展计划，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对员工的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，根据其职业倾向，确定最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。设定职业锚，实施职业生涯培训辅导，通过对员工职业生涯的评估，引导员工与国有企业一道稳健发展。

通过治散正风气，逐步治理形象较差、不干正事的散，使员工不断增强纪律观念，提升自律意识和组织纪律性，增强全局观念，勇于解决问题，勇于承担责任，注重团队协作，不断提升部门、岗位之间主动联动的意识，彻底改变不务正业、作风散漫、形象不佳的问题。

（四）运用人力资源管理理论，优化人力资源配置，强化人力资源效率考核，辅以“庸、懒、散”长期治理，最终实现人力成本最小化、效益最大化

首先，建立人员增长与价值贡献之间的成本约束机制。树立人力成本约束理念，逐步形成人员增长与价值贡献之间的成本约束机制，优先配备高素质人员到生产、营销、安全等核心业务岗位，控制非核心业务岗位人员数量，将有限的人力资源配置到高价值的营销队伍和核心岗位中去。

其次，不断强化人力资源效率考核。国有企业各部门均存在反映人员紧张的问题，究其深层原因，很大程度上是因为人力资源未能合理利用。因此，要在绩效考核办法和工资分配办法中，逐步加大对人均完成产值增加值、人均利润率增加值等主体指标的考核力度，形成“以价值贡献配置人员”为主的人力资源配置机制，引导国有企业从充分运用人力成本出发，而非简单的增加人手；对国有企业本部要加大对部室关键绩效指标的考核力度，形成以部室为单位“挣工资”的理念，实行部室工资以关键绩效的贡献度为依据的总量控制，由部室负责人再进行二次分配，引导部室负责人发挥直线经理人职责，充分考虑员工的价值贡献度和人力成本。

最后，打好“庸、懒、散”长期治理持久战。“庸、懒、散”治理与人力资源价值创造相辅相成，“庸、懒、散”问题治理好了，人力成本就自然而然地得到有效释放。然而“庸、懒、散”问题的存在在国有企业有其历史机制原因，短期的专项治理并不能彻底解决问题，因此，必须坚定长期治理的信念，逐步将人力资本潜能无限放大，为人力资源价值创造这一项持久工程保驾护航。

四、国有企业人力资源价值创造的实施关键

第一，精益分析。通过对各项指标、各个维度的量化监控，及时呈现结果、做出预警。一是量化指标监控。从先进性、进步性、完成度三个维度进行各项指标及整体得分的描述性分析；通过指标监控仪表盘清晰地呈现各项指标的表现，并对风险指标做出预警；二是驱动因素分解。拆解了每个指标的影响因素，并据此详细分析各项指标结果背后的真实原因；三是根因深度挖掘。从组织与人力资源管理的基本逻辑出发，深度挖掘影响人力资源价值创造的根本原因。

第二，差异管控。人力资源价值创造的关键是结合精准的分析进行差异化管控，根据价值创造的每个评价指标的驱动因素，设计提升策略与要点的参考建议，供国有企业定制调整。国有企业需要根据提示制定系统详细的人力资源价值创造和提升计划。

第三，激励奖惩。人力资源价值创造的评价结果要纳入领导班子任期综合考核和主要领导离任经济责任审计，作为领导班子建设和领导人员奖惩激励、调整使用、教育培养、管理监督的重要依据。

五、结束语

人力资源价值管理的核心目的是激活人力资源的价值创造，激发员工的价值创造活力与创新能力，让每一个员工成为价值创造者。但是，企业管理者在管理活动中要遵循价值创造的规律，依据价值贡献来确定分配，让创造价值的员工获得相应的回报，同时也要在遵循企业经营本质的基础上，完善并发展价值评价体系，让每一个员工了解自己所创造的价值，有效激励员工的开发潜能，创造高绩效，提高国有企业整体的人力资源竞争能力，促进国有企业高质量发展。

参考文献：

1.罗庆，罗忍.人力资源价值管理的发展研究[J].中国集体经济，2023，（8）:101-104.

2.宋晓艳.企业管理中的人力资源价值分析[J].人才资源开发，2022，（11）：95-96.

3.徐宁，孔林，徐若语.人力资源价值评价与提升管理体系[J].石油组织人事，2022，（4）：43-48.

4.饶蓝.企业资源生态视角下的人力资源价值创造机理探究[J].中国人事科学，2022，（12）：25-34.