医院运用全面预算管理方法加强公立医院成本管理

姚廷瑞

甘肃省永靖县人民医院

摘要：成本管理是公立医院经济运行的一个重要环节，其影响着医院的整体经营。但是，目前医院成本管理还存在着经费浪费、成本核算和预算管理单一、规章制度不健全、医院经营规模较大等问题。文章通过对公立医院成本管理的现状和问题的分析，明确了医院成本管理的重要性，并提出相应的改进措施。

关键词：成本管理；公立医院；全面预算管理

近几年，随着医疗卫生体制改革的深入，公立医院的发展环境也在逐步改变。尤其是在我国实行财政会计制度后，医院实行全面预算，重视费用控制，强化费用会计，从某种意义上讲，也就是对医院进行成本管理和全面预算管理的要求。所以，推行全面预算管理，以提升医院的成本控制和管理水平，是目前医院经营管理体制改革的一个重要内容。

一、公立医院加强成本管理的重要性

（一）推动医院精细化管理

综合预算管理能把医院的全部战略目标划分成不同的部门，按月或季度划分。可以将监督和财政相结合，及时进行财政评价，综合分析预算的实现，从而保证公立医院在市场上的战略地位。

（二）有利于医院管控成本

全面预算管理是一种以全面预算为基础的财政资本成本管理，它能有效地减少企业的经营活动。在传统的管理模式下，很多公立医院以扩大业务为主要的融资渠道，而忽视了费用的控制，造成了巨大的浪费。为了维持医院的可持续经营和节省经费，必须强化综合预算，实行长远的战略计划。

（三）加强各部门之间的沟通

预算的制定是一种从上到下，各个部门之间进行交流的方法。整体规划为各个部门指定了每个目标。各个部门还制订了一个整体的内部目标，完成了部门的费用预算，编制了部门的预算，并最终形成了一个预算，并与各个部门协商。采用自上而下等重复的方法，对各个部门进行成本预算编制，并予以批准。加强各部门之间的协作，使各部门之间的工作分工更加清晰。

（四）提高医院管理水平

全面预算的评估，采用综合的预算标准，建立评价和奖励机制，使得预算更具科学性和合理性，并能激发员工的工作积极性。同时，还可以了解到医院今后的发展趋势和存在的问题，并对其进行及时的整改，进一步了解基金使用情况和病人的满意程度，从而不断改善医疗服务的质量。

二、公立医院成本管理问题

（一）预算管理体系过于单一

在公共医疗机构的成本核算中，必须对其进行预算。我国现行的财政预算管理体系存在着简单化、会计核算不合理、行之有效管理体制等问题。很多医院只是做预算，以应付上级的检查。由于预算工作仅处于前期准备阶段，且太过简单化，仅对数据进行了粗略的分析，忽视了成本的可能影响。由于预算管理体系太过简单，费用核算的目标不够科学，导致了数据利用的有效性。由于资料的利用不够及时、高效，造成了企业的成本核算模式单一。

（二）财会人员的专业水准不够

财务和会计工作一般仅从事诸如记账和其他业务，缺乏技术。新时期的绩效考评标准，导致了全面预算管理工作的滞后，数据分析和其他专门知识的缺失。当前，我国公立医院仅重视对医务人员的引进，而忽视了对财务人员的培养。因此，要实现医院的现代化，健全医院的全面预算管理，就需要建立一支财会队伍，解决财务人员的知识匮乏，提高决策能力，使财务人员能够真正地帮助医院进行财务管理。

（三）运行规模大，支出过高导致浪费

过去，为了增加收入，医院常常抬高药物的价格。中国卫生体制改革的深入，打破了“靠药养医”的体制，但仍然存在着规模经营的问题。在政府投入医疗资源的时候，经营规模、公立医院的数目是衡量医疗资源的主要因素。部分医院的业务扩张是盲目的，不能真正的提升经营效率。在医院发展的过程中，由于缺少具体的调查和分析，缺少精确、科学的预算，往往会造成医疗机构的盲目采购，造成医疗费用的增加，也造成了医疗资源的浪费。各临床科室在搜集资料时，常常以个人需要为基础，而财政部门则默认采用收集的卫生资料。这样的模型将会影响成本计算的精确度，从而影响到成本管理的效果。

三、医院运用全面预算管理方法加强公立医院成本管理的对策

（一）加强医院财务人才队伍建设

财务人员是医院全面预算的重要组成部分，而优秀的财务人员能够有效地提升医院领导决策的精确度。全面预算管理的实施，应从加强管理队伍、强化相关人才培养、向专业化发展等方面着手。要鼓励会计从业人员积极参加相关的考试，并在招聘过程中对其进行严格的审核，以便为企业的经营和企业的发展提供有力的支持。

（二）建立全面预算管理体系

医院应加强对全面预算的管理，各相关部门要从上到下制订全面的预算管理制度，并制订相应的考核指标。实施机关还应该发挥积极作用。各部门要做好各自的本职工作，做好本部的预算编制工作，防止预算膨胀，提高成本管理的有效性。预算管理的好坏直接关系到各部门经理的职业素质和能力。加强监管和监管的认识。在各个部门设立专人对接。负责与各部门的对接工作人员进行沟通、数据的采集与存储，从而达到科学的数据管理。还必须训练预算人员。培训项目涵盖了整个预算中的全部工作，包括资金计算、编制和准备，并运用管理软件来保证公共医院的高水平人员的成本管理。

（三）转变医院资本结构，促进资金使用效益的提高

一般认为，医院的成本不仅仅是经营费用，而是与投资风险相关的，它直接关系到医院的经营管理。在公共医疗发展过程中，若存在着一定的投资难度，在政府投入不足、自身资金不足的情况下，应当对其进行适当的开发。通过扩大投资渠道，可以使有限的资金得到合理的利用，从而优化医院的资本结构，从而达到节约用钱的目的。同时，随着“以医养医”的废除，医院必须转变发展方向，坚持“技术养医”的基本理念，即对医生的服务进行评估，再根据医生的技术水平来决定其收益。医疗技术与医院经营费用的综合运用，可以与医疗机构的整体技术水平、医师在临床实践中的专业能力相结合，例如引进大型设备、重大科研项目等。另外，在今后的发展过程中，要以降低非必要开支为目标，以培养优秀医师为主要开支，这不仅可以提升医院的运作效率，而且可以促进整体医疗服务的品质。

（四）将绩效管理与成本管理进行有机结合

在实施成本管理的过程中，应从临床需要出发，全面调查人力资源的能力素质，从质、量两个方面进行合理的配置。在企业的经营活动中，企业的人力成本管理也是其中的一项重要内容。要有效地利用人力资源，建立健全的奖励和惩罚机制，以最大限度地发挥绩效对优秀人才的正面影响，从而实现人力成本的管理。同时，成本管理并非只是一个财务部门的一项责任，它关系到全体职工。但是，这个长久以来的习惯是不可能在短期之内改变的。推行全面预算管理制度后，公立医院要充分认识到内部宣传的重要意义，切实履行好自身的监督职能。另外，必须坚持“自上而下”的理念，转变观念，更新对成本的认识，特别是对管理的内涵，坚持以身作则的方针，才能在潜移默化中影响到其他员工，提高成本控制的意识。

四、结束语

在现代医院的经营中，费用管理是一个比较重要的环节，它涵盖了医院的决策内容和资源配置。在医疗行业竞争日益加剧的今天，医院必须要进行资源的合理分配，以有效地利用资源，使经营效益和社会效益相统一。在进行成本管理的过程中，要制定一整套的制度、评价体系，严格执行管理措施，优化整个过程。

五、参考文献

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