基于“领导者-追随者-情境”三方互动框架下关于个人领导力提升的研究

赵良

青岛港湾职业技术学院山东省青岛市 266404

摘要：领导是过程，而非职位，它涉及的是领导者及其追随者之间互动的结果；领导的过程涉及领导者、追随者及其所处的情境。领导力也不是拥有某种头衔或职位的名义领导者所特有的一种能力，而是大众生来就具备的，随着后天学习、工作及生活阅历不断丰富的一种具有个体差异化的素质，是“领导者-追随者-情境”三方互动框架下凸显下的与众不同。个人领导力的提升需紧紧围绕这个三方互动框架，以个人领导力开发、获取运用权力、领导风格和领导行为的权变为重点，以领导者身份顺利推动组织变革为最终目标。

关键词：领导者；追随者；情境；领导力；提升

笔者就职十余年，现从事管理岗位。对于领导者的理解也经历了一个不断深化，不断丰富的过程，从最初的唯资历，到后来的八分能力二分关系，到如今的领导力主导。领导力绝不单指工作能力，而是一个人综合素质的全面体现，来源于先天，在后天予以不断完善，在这个过程之中，领导者、追随者以及情境三方不停互动，如何在这个互动中找到规律决定了个人领导力能否提升以及提升程度的上限。

一、能力同领导力不是简单正相关的关系

（一）领导素质是水果、能力只是苹果

我们常说的“能力强”，一般就是狭义的“能力”概念，往往指工作能力；而领导力则是由工作能力、性格特质、品行素养等构成的综合素质。简单来说，领导素质，包括能力这个要素，但是能力，不能包括领导素质，正如，领导素质是水果，能力只是苹果。领导素质还要包含战略眼光、坚毅的性格特质、勇敢的秉性、百折不挠的韧性、强大的思维能力、宽厚的胸怀以及语言表达、逻辑思维、组织协调等底层能力架构。

而且随着领导职位的提高，狭义的能力，在领导素质里的权重越来越低，战略眼光和坚韧不拔的的性格的权重越来越高。举一个简单的例子，选个车间主任，业务能力权重占80%，管理能力占20%，能带领几十个工人完成任务就可以了；而选个厂长，业务能力权重会下降至10%，管理能力还是20%，经营（含战略规划）能力上升到30%，选人用人的能力占到40%，因为厂长手下有几十个车间主任和几十个科室长，选好他们，用好他们，定好方向，抓好经营，工厂才能兴旺发达；然而，选一个集团的董事长（总经理），战略眼光占30%，用人能力占30%，坚韧不拔的性格则要占到40%，企业领路人，就如同舵手，他选好优秀的水手、轮机、大副、二副等人员，管理他们各司其责，而他则是盯好方向，把好舵盘，遇到大风大浪，保持轮船不偏航、不翻沉、勇往直前。

（二）能力强往往是一把双刃剑

通常情况下，一个人狭义的能力越大，气量越小，领导力自然就越低，所以单位里工作能力最强的人，领导素质不一定高。原因一是能力强的人，容易恃才傲物，目中无人；二是能力强的人，路径依赖会产生局限性，眼里揉不得沙子，书生气太浓；三是专业主义，文人相轻，互相看不起；四是能力强的人往往只知埋头干事，不懂抬头看天，格局有限；五是工作能力强的人，往往不屑于“做人”，不屑于走动人情。

二、“领导者-追随者-情境”三方互动分析

（一）领导者与追随者互动视角-追随力

伟大的领导学大师本尼斯说过：“没有伟大的追随者就没有伟大的领导者”。以往无论在学术界还是企业界，都将领导力研究的重点放在了领导者上，但领导者不可能事必躬亲，在工作中需要得到追随者的“积极”互动和参与。

1、追随者不完全等同于下属

追随是一种行为，这种行为具备与领导者目标相同、以领导者工作为中心、具有能动选择性等特征，他们的追随行为是主动的；而下属是和上级对应的，多了一种被动型行为，更多的是一种因畏惧职位权利而被动屈服的机械式行为。因此笔者认为，“下属”包含在“追随者”内，下属一定是追随者，追随者不一定是下属。

2、领导者和追随者的关系

组织中几乎所有人都是追随者，领导者和追随者只是相对而言，是在某种特定的关系中的概念。如在厂长和车间主任的关系中，厂长是领导者，车间主任是追随者；而在车间主任和车间工人的关系中，他就成了领导者。

3、互动结果-产生追随力

笔者认为追随力是关系、行为、能力、特质的综合，指在特定的组织环境中，追随领导者为了共同的目标和组织愿景。因此互动过程对最终产生的追随力是否高效起着举足轻重的作用，而这个互动过程则更多表现在两者之间信任关系的建立。

（二）领导者与情境互动-适应与权变

领导者领导能力的发挥还与所处的情境相关。领导者对待一群下属的行为是否恰当，只有在行为发生的特定情境中评价才是有意义的，因此，情境在领导过程中的重要性不应当被忽视。而领导者面对复杂的情境时，往往走向两个方向，被动适应与主动权变，无论哪个方向，都是领导者、追随者同组织情境互动和博弈的结果。

三、三方互动情境下如何提升个人领导力

（一）个人领导力开发

1、如何在领导者与追随者的互动中产生高效的追随力

领导者和追随者关系确定前，双方都会从“专业能力”和“信任关系”两个角度对对方进行心理定位，并产生领导行为和追随行为。从追随者角度分析，首先要不断提高自身各方面的能力，其次要根据领导者的行为表现判断领导者领导风格，最后再根据其风格和所处的组织环境，采取对应的行为方式。从领导者的角度分析，首先要提高自己个人能力、专业素质和个人魅力，其次要对不同的追随者采用不同领导行为，如对孤立者型追随者，直接告知其该做什么、如何去做；对参与者型追随者，可采取适当的授权和栽培行为；对积极分子型追随者和死党型追随者，能力强的要进行充分授权，适当指导，能力较弱的要采取较多的栽培行为，并适当授权来辅助。

2、VUCA情境下的“三元”领导力提升

“VUCA”即Volatile（动荡）、Uncertain（不确定）、Complex（复杂性）以及Ambiguous（模糊）。笔者认为领导力主要是应对变化和不确定性，我们应当将VUCA情境视为新常态，从思想、专业和品格三个维度打造自身强大的领导力，以应对未来的每一次危机。

第一个维度是提升思想力。作为一个有思想的领导者，会面临许多优先事项，但是必须明确自己在特定时刻必须重点关注的事。因此提升思想力必须要明确自身价值观，必须学会洞察其他人看不到的东西，能对未来做出判断，同时还要做出短期决策。

第二个维度是提升专业力。只拥有强大的思想能力还不足以应对危机，还需要专业领导力，必须具有可胜任的专业领导能力和素养。领导者的全部工作是专注于排布和培养组织中的人才，激发人们跟随才能在危机时刻解决问题。

第三个维度是品格力提升。品格领导力中所包含的优秀品质，尤其是诚实和正直，能让领导者和追随者之前产生信任，品格的力量能够在思想领导力和专业领导力之间架起一座桥梁，这样才能吸引很多追随者来解决极端情况下的问题。

（二）权力获取下的个人影响力提升

权力，是对他人施加影响的能力，或者影响他人的潜在能力，我们常常认为权力属于领导者，事实上它是领导者、追随者和情境的函数，并非只有领导者可以行使权力。影响力则是指目标行动者的态度、价值观、信念或行为所发生的实际改变的程度，可以用追随者表现出的行为或态度加以度量。

权力的获取使得领导者有影响他人的可能，如何能使组织更好的发展，领导者施加的影响力至关重要，如何打造和提升个人影响力，笔者认为有如下四步：

第一步是分析自己， 一个可以客观评价自己的人，在自我认知部分就会更精准。第二步就到了定位自己，为什么有些品牌可以成功，确实与其对于自身产品的高度认知和品牌价值的集中萃取。第三步是形成标签，需要提取一些标签，让陌生的人在认识你的时候，可以更快的识别。第四步，在这些标签中，去筛选优势的部分，正向的部分做深入的努力和提升。

（三）领导风格和领导行为-权变的艺术

现实中，任何形态的领导方式都可能有效，关键在于领导风格和具体组织情境的匹配程度。领导效果的好坏取决于三个维度上的条件：领导者与被领导者关系、任务结构以及职位权力。如果这三个维度上的条件都好，情境对领导是有利的；如果领导者被追随者接受和尊敬，任务高度结构化，且领导者的职位权力和权威非常正式化且稳固，那么这个情境对领导者是有利的。

四、领导力升级-推动组织变革

组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。作为成熟的领导应当采用积极慎重、综合治理、有计划的改良式变革，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变；依靠持续的、小幅度变革来达到目的，这样有利于维持组织的稳定性。另外也应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的，如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

五、结语

领导力绝不是领导者特有的能力和素质，本文分析了“领导者-追随者-情境”三方互动框架模型下如何提升个人领导力，并通过个人领导力开发、个人影响力提升、如何进行权变三方面进行了详细表述，阐述了成熟领导者进行组织变革的方针策略。自认为本文尚有诸多不足，还需进一步研究和探讨。

参考文献：

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[4]栾婧颖.基于菲德勒权变模型的领导行为_情境匹配与领导有效性研究[J].大连理工大学学报