企业全面预算管理的困境及对策探讨

胡珊珊,季筱军,张慧,李嘉儒,汪凌

汪凌、210105197811255241

李嘉儒、340825199001035038

摘要：“十四五”时期，我国已开启了向第二个百年奋进的新征程，全面预算在战略目标落地、经济转型、经营决策等方面发挥着越来越重要的作用。另一方面，世界正经历百年未有之大变局，企业普遍面临着原材料价格持续波动，资源使用成本、人工成本、创新投入不断上升，各种综合成本压力较大的问题。应提升企业的管理水平，减少企业运营中存在的风险性问题，实现内部资源的统筹配置，基于此，本文对加强全面预算管理的必要性、企业全面预算管理的困境以及企业全面预算管理的对策进行了分析。

关键词：财务管理；全面预算管理；绩效考核；问题；对策

1企业全面预算管理概述及加强全面预算管理的必要性

1.1企业全面预算管理概述

预算管理是指企业在战略目标的指导下，通过对未来一定时期内的经营活动和相应的财务成果，进行全面预算和规划，科学合理地配置企业的各种财务和非财务资源，监督和分析实施过程，评估和反馈实施结果，指导业务活动的改进和调整，推动管理活动实现企业战略目标。全面预算管理应具有全面参与、业务全覆盖、管理过程全跟踪，的“三全”属性，实现规划、控制、引导企业经济活动。主要包括：经营预算、专项决策预算和财务预算。

1.2加强全面预算管理的必要性

1.2.1有利于企业资源整合

通过全面预算管理，企业可以拓展资源向经济效益转化的路径。通过整合、优化和高效利用资源，更有利于实现企业的经济效益目标。随着企业的大规模发展，业务量和覆盖率逐渐增加。加强各部门的协作，灵活、精准配置企业资源，提高企业的整体管理水平。

1.2.2有助于提高控制和监督的有效性

企业实施全面预算管理，可以加强对生产经营各个环节的规划，对节约开支、控制成本、实施成本预算具有积极意义，更有利于扩大企业的成本优势，从而提高企业的市场竞争力。除了控制成本外，我们还可以根据预算指标监督经济活动，规范流程，降低成本，推动业务监督程序逐步完善。

2企业全面预算管理的困境

2.1 全面预算管理机构不健全

企业高层重视“核算”的过程管理，以及“决算”的结果管理，却忽视了“预算”的前端管理。没有在集团层面建立类似“预算管理委员会”的预算管理组织，未在公司或子公司层面建立由财务部牵头的临时预算管理机构，导致预算执行力度减弱。基层人员不理解、不同意、不执行预算管理。个别部门和人员对预算管理意识淡薄，在编制预算时没有结合业务工作，而是空有数据，因此预算未在报告后进一步落实。

2.2 企业全面预算管理信息化水平低

有些企业预算仍通过办公软件编制，通过Excel建立预算模板和各类表格，分发到各预算编制单位和部门，然后通过各单位和部门提交的预算进行统计、汇总和分析。预算数据的调整工作量大，效率低，易出错。部分企业预算管理信息化水平较低，缺乏预算管理信息化系统，或者信息系统薄弱，各系统独立运行，形成信息孤岛，无综合共享平台；而且，企业没有将预算信息系统、绩效考核系统和监控系统有机地结合起来，无法对预算偏差进行实时监控和分析，全面预算管理的效率效果大打折扣。

3 企业全面预算管理的对策

3.1 提升企业内部数据共享平台建设水平

与时俱进于现代化大企强企管理，需要树立企业发展理念，提升员工认识，员工需要认同企业管理方案，了解企业的财务和业务内容及当前的市场竞争形势。在此基础上，明确企业的战略发展目标，进行预算编制和预算执行监督。企业内部的详细数据库来源即为最基础的岗位员工，根据真实的数据内容，跟进企业管理的变化，实时进行合理的资源调度，提高企业的管理水平。在这种情况下，构建统一的数据共享平台，提高企业内部数据传输效率，保证真实数据内部传输顺畅，有效实现全面预算管理的要求，确保全面预算管理为企业提供有效的决策指导，实现全面预算管理与企业发展的结合。

虽然一些企业已经推出了专门的ERP等财务信息系统，但各部门内部信息在信息传递中仍然被封锁，各部门之间的信息传递没有实现一体化管理。因此，根据目前的管理要求，从信息传输的纵向和横向需求出发，构建集成数据共享平台，实现企业内部财务系统和办公系统的集成管理，根据全面预算管理的岗位职责，将内部数据分析存储在统一的数据共享平台上，减少前期财务数据与业务数据分离带来的不利影响，负责人应设置专有信息权限，确保数据共享平台中数据的安全，避免数据泄露。

3.2 制定相应的预算管理绩效考核制度

公司的经营活动需要落实责任，合理的考核是确保目标完成的必要前提。只有通过责任认定，才能将员工业绩与业务成果对标，才能纠正一些不利于公司的行为，起到员工激励作用。由于客观条件的变化，收入的下降或成本的增加不一定是管理不善的结果，很难根据历史趋势来解释工作质量。当然，评估不仅可以看到预算是否得到充分执行，而且有些偏差可能是有益的。例如，增加销售费用的增长，带来手持订单的增加无意对企业中长期经营有利；相反，虽然年底的突然支出没有超过预算，但其合理性仍然需要质疑。

3.3 加强预算执行的控制

预算执行应遵守原则。第一，目标性原则。经企业决策机构审定的预算，突出目标引领作用，各部门在生产经营中应严格按照预算要求执行，不得随意变更预算。确需变更的，应严格执行审批程序。第二，时效性原则。每季度或每年度执行预算闭环管理，以成功实现预算目标。第三，准确性原则。层层分解预算目标和职责，明确职责分工，规范预算执行。定期监督检查各部门预算的完成情况和上报的真实性，审计监督财政资金收支、物资采购和预算执行情况。跟踪检查预算执行情况，采取事前预防、事中控制、事后处理等预算执行监督控制方法。在对预警预算外部项目进行量化控制的基础上，实施预警预算内部项目。控制预算目标采用分级控制，促进目标层层分解落实。为各级管理者安排各种管理权限，避免越权处理未经批准的业务，并利用信息系统对权限进行全过程控制。

3.4 重视风险控制和管理

全面预算管理在企业中的应用初期，必然会导致员工不适应信息化运营模式，或者全面预算管理的内容与企业业务发展相互冲突的问题。在推进过程中，企业应建立内部风险控制机制，如成立专门的监督小组，定期对全面预算管理的内容进行反馈，从而帮助企业管理层认识当前的管理现状，做好风险规避工作。同时，企业还应注意建立双向沟通机制，引导管理层与基层员工进行信息素质的沟通。例如，他们可以定期召开内部会议，讨论当前全面预算管理中存在的问题，并根据管理情况调查和处理内部人员的责任。

在风险控制工作中，更要注重对执行环节的控制和管理，对预算执行过程的整体环节进行动态监督，了解当前预算执行情况，监督组对综合管理工作进行季度和年度审计，加强与企业内部审计部门的合作，了解工作中存在的问题，遵循及时性原则，应对全面预算管理的风险。

4结束语

全面预算管理在企业现代化发展中的应用具有重要意义，尤其是“十四五”期间，全面预算在企业实现高效益、效率过程中发挥着更加显著的作用，成为各种战略规划有效融合的工具，更有利于将刚性的决策目标落地。本文从企业全面预算管理的组织结构设置、预算分析、预算编制、信息化建设等方面对企业预算管理中存在的问题进行了深入分析。我们认为，通过改进组织结构、新的预算编制方法和信息化建设、优化分析和调整方法等多项措施，可以促进全面预算管理框架体系的逐步完善，加快全面预算管理的升级进程。

参考文献：

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[3]刘静.浅析企业全面预算管理的困境及对策[J].商讯,2021(29):83-85.

[4] 航天返回与遥感.