战略采购在光伏背板行业应用探析

杨洋 刘冬冬

身份证号： 220402198509031419

摘要：随着光伏产业的发展，采购端在光伏企业职能中日趋重要，采购端向企业的上游延伸已经成为常态。采购端成为企业降本增效的旗帜先锋，常规的采购观念已不适应光伏企业战略的发展，战略采购从全局性可以降低企业的总成本，对提高企业竟争力的构筑具有至关重要的作用。因此，光伏企业要在竞争的大战中保持优势应该建立起战略采购以降低成本。　　

关键词：战略采购 光伏采购 Strategic Sourcing

1. 战略采购实施的背景：

1. 严峻市场环境：2021年新冠疫情影响叠加贸易保护主义进一步抬头，供应链危机集中爆发，主要表现为原材料价格上涨并且无法持续稳定供应。光伏行业正处于上行通道，各环节都在扩产加速，需求旺盛。基于平价上网以及“碳达峰、碳中和”的减排目标，光伏背板需求持续上行，原材料供应压力迅速放大。

2. 业绩经营压力：上市公司的业绩要求，需要紧盯盈利目标，系统谋划，监督实施。面对主要原材料价格波动造成成本上升，以及上游组件端强势采购，背板业务盈利空间极小。采购端急需为背板业务提供有效支撑，稳链保供，降本增效，才能确保提高上市公司的市场竞争力和盈利能力。

3. 采购创新模式的需求：光伏制造链条各个节点分工明确、细化程度高，单个节点的生产与供给很专业、集中。一个“断点”出现就能导致整个光伏供应低效甚至瘫痪。为了应对严峻的供应形势和经营压力，采购端进行了深刻而全面的思考，围绕如何完成上市公司目标利润，采购工作怎样才能破局，如何实现全方位降本，积极谋划、认真分析、迅速行动。通过调研，采购端向产业上由延伸已经成为常态，不断侵蚀上游供应商利润，实施战略采购。积极探索有效实施战略采购，有利于进一步提升对背板业务的支撑，促进光伏产业链高水平良性发展。

2. 战略采购的实施：

1. 培养锻炼专业的团队：光伏采购工作本身就是智力和劳动密集型的业务，需要综合化的人才，需要建设一支既懂工艺，又懂设备，既熟悉公司内部流程、管理知识、基本业务，又熟悉市场发展趋势，政策法规的高素质队伍。针对以上需求，采购端根据上市公司业务管理运行模式进行了优化，打破采购按照专业划分的传统模式，调集精兵强将，打造专业化知识化年轻化的光伏采购团队，统一负责光伏业务板块产供销研的全流程的协调管理，迅速有利执行公司的战略决策。

2. 加强内部协作：产供销研各自为战，个体与组织目标出现背离。战略采购以总体成本最低为目标，其决策必然涉及内部各部门的利益。通过产销协调会和板块沟通会形式，获得产销研第一手信息，比如销售部提供组件端订单调整情况和需求反馈信息，财务部提供资金保证情况，研发部提供原材料变动情况，生产制造部提供生产运行，质量投诉改进情况等。同时将竞争对手和供应商信息，原材料市场信息第一时间向各方传递，提高对市场变化的敏锐程度，积极同产销研保持紧密沟通，步调一致，优化公司的资源配置，获得各部门对采购端支持，共同协作有效执行战略采购。

3. 建立战略合作：坚持始终与巨人同行，同最优秀的供应商建立合作，而非简单粗暴的买卖关系。采购端牵头同行业内一流领先的供应商均达成战略合作。注意掌控关键控制点，有效管理好产业链上的合作伙伴，维护良好的合作态势。加强顶层设计，促进推动双方高层交流互访，确定双方合作方式，内容等基本原则，根据不同场景下双方的贡献程度约定合理的收益分配方案，形成了良好的激励与约束机制。采购端和销售端落实常态化的沟通机制，定期开展项目对接，交流互访，联合营销，保持合作方粘性，确保信息及时有效的传递。

4. 优化供应商供货结构：不单纯的以材料价格的低价为唯一的选择方法，优化供应商的评估体系，通过评估供应商供货及时性、价格、材料质量、合作意愿、服务态度等进行综合系统的考评，实现材料价格与质量的适度平衡，通过考评，筛选出价格和质量适度的供应商作为公司合格供应商，应根据合作意愿强、发展潜力、价格、可控性、采购风险等因素对调整供应商供货结构，逐步推行“独家供货、两家供货、多加供货”的策略，从而从整体上达到“整体成本领先”的战略。

5. 紧盯供应链降本不放松：加强对产业研究，通过准确严谨的分析研判，协同供应商对处于低位的材料进行提前锁定，提签订低价采购合同。同时向产业链上游延伸，运用公司资金长板，提前锁定上游低价原材料，实现战略采购降成本。

3. 战略采购在光伏背板行业应用取得的效果：

1. 增强业务创新的应变能力：不同领域的公司所专注市场、产业发展、客户类型各有不同，通过战略采购能够发挥各自优势，共同找准合作创新的切入点，探索更具有活力的商业合作模式。信息互通渠道加强，在充分借鉴彼此专长的基础上，进一步拓展符合制度的创新业务，主要为粘结层和背板+业务等，适应客户日益多样化的需求，适应快速变化的环境。

2. 增强风险控制能力：不同领域的公司因客户对象，业务类型，风险偏好等差异，长期以来已建立了适应不同业务类型的风险管理体系，形成了差异化的风险信息渠道，风险控制标准，流程管理体系，风险处置手段等。战略采购有助于不同公司深度协作互补短板，避免空白，不断完善各自已有的风险管理体系，高效地搭建创新型业务风险管理方式，提高对于整个光伏行业风险的抵御能力。

3. 围绕客户共享与运作，建立多样性的合作关系：一是客户端合作，指双方相互引荐客户并帮助对方建立业务合作关系；二是项目端合作，双方互相推荐项目，并帮助对方实现对项目承揽，运作等业务。三是产品端合作，双方合作参与新产品设计，功能性降成本，并在合作结构中扮演对应的角色。四是运行端合作，共同开展项目运作，并共同为客户提供顾问，融资，维护等全天候，综合化的服务。各方通过分工合作，相互依存，共促进化，最终达到整个行业的和谐平衡与可持续发展。

4. 成效显著的降成本：通过深度实施战略采购，以满足总体需求为根本出发点，加大合作力度，有效的衔接与组合各自长板。结合各方的精准研判，在石油价格处于50美元一下时通过战略采购，发挥上市公司资金长板优势，实现资金链条互通，完成低成本原材料锁定。随着市场行情变化，石油价格最高接近90美元，采购端实现降低成本1000万元，并且持续实施战略采购，随着大量预存低价订单的不断执行，为后期降本增效提供助力。

4. 结语

采购端在光伏行业中是一个很重要的部门。随着光伏产业的快速发展，光伏企业逐渐认识到采购端对利润的贡献；另外也清晰认识到必须有专业采购人员处理内部活动；最后要想在竞争的大战中保持优势，采购端作为企业对外的门户之一，还要具有战略眼光，与上下游的供需节点建立良好关系，不断带来创新，创造价值。所以采购端地位的提升是大势所趋，与行业的未来发展也息息相关。主动作为缓释疫情市场，探索降本新路径，打造战略采购既是服务实体质效、也是增强降本能力，丰富降本手段的利器。对照集团公司高质量发展的要求，采购端深入贯彻创新、专业、开放、贡献、阳光的新发展理念，主动适应高质量发展要求，提升服务光伏业务质效，为上市公司成为国际领先，行业一流企业做出更大贡献。

作者：杨洋