市政工程EPC总承包项目责任成本管理探讨

吕昭江

广西城建建设集团有限公司 广西北流市 537400

摘要：市政工程EPC总承包模式作为未来市政行业主要实施的承包模式，该模式的实施势必对给市政行业带来新的变革。如果EPC承包商在应用该模式时无法做到对责任成本管理的有效管控，那么将会导致市政工程项目在实施的过程中频频出现设计变更、成本管理不当以及进度管理失效等问题。因此，项目的每一阶段都要有严格的管理和控制，把控制建设项目费用的观念渗透到工程的各阶段之中。这对项目组成员来说是一项必须认真对待和积极参与的工作。只有这样才能确保总承包项目目标的实现，提高企业的投资效果和经济效益，促使企业可持续发展。

关键词：市政工程；EPC总承包项目；责任成本管理

引言

为使EPC总承包工程施工期间的成本得到根本上管控，还需要做好施工各环节管理水平，及时发现存在于工程施工期间的成本管理问题，结合工程具体实施要求不断优化成本管理机制。要求总承包管理人员利用各类渠道不断优化成本管控意识，优化成本管理各项内容，实现工程综合利益最大化目标。

1市政工程EPC总承包项目的概述

市政工程EPC总承包项目指的是在市政工程项目实施过程中将项目所涉及的环节进行拆解，将其划分为设计、采购以及施工等相关工程环节，并将工程环节以“一揽子”的形式交予总承包方进行管控。为了保证市政工程项目质量，EPC承包商需要承担工程质量、工程造价等相关职责，并对业主单位负责，实现市政工程项目集约化管理的需要，避免市政工程项目出现资源浪费等问题，从而推进市政工程项目的有效推进。

2市政工程EPC总承包项目责任成本管理存在的问题

2.1成本管理机制不完善

虽然当前大部分EPC工程施工单位已经建立了责任成本控制机制，但使用的管理手段依旧较为粗放，没有实现集中管理目标。各项目责任成本管理环节之间缺乏必要的联系，导致管理效果与其目标存在一定差距。EPC工程施工项目责任成本管理工作包括工程决算、投资估算与图纸设计的环节。在各部门管理工作较为分散的情况下，难以及时解决存在于工程施工期间的成本浪费问题，这会对各参与单位的利益造成负面影响。

2.2成本管理工作的重要性认知度不足

部分EPC工程施工单位仅将管理工作重点放置在提升工程进度、保障工程质量等方面，对责任成本管理工作的重要性认知度不足。由于制定的施工项目成本管理目标较为简单，没有充分考虑到企业自身发展与工程建设期间的具体要求，导致后期责任成本管理工作的执行难度加大。在缺乏正确的成本管控意识情况下，各部门及工作人员对成本管理工作的配合度不佳，使责任成本管理工作的具体作用无法被充分发挥出来。

2.3成本控制方式较为落后

在现阶段EPC工程施工项目责任成本管理过程中，施工单位使用的责任成本控制方式较为落后，难以及时发现工程施工期间存在的成本浪费问题。因缺乏科学合理的施工技术方案，部分施工工序交错重复，使施工期间的各类资源被严重浪费。同时，施工机械设备运行效率低，施工人员不规范操作，导致设备故障问题经常出现，需要在设备维护过程中花费大量的成本。在EPC工程施工期间，由于缺乏相对完善的施工材料采购制度，对建材市场信息未能全面掌控，导致采购的材料成本偏高，使工程建设期间的综合效益下降。

2.4参建人员综合素质有待提升

施工人员专业技能及职业素养可直接影响到EPC工程施工项目责任成本管理水平。但由于EPC工程施工面积大，涉及的施工人员数量多，人员教育培训工作开展难度较高。部分施工人成本管理意识较为薄弱，做出导致施工材料浪费的不当行为，严重影响到了工程建设全过程的综合效率。

3市政工程EPC总承包项目责任成本管理探讨

3.1成本中心责任预算

项目部在对施工组织设计进行优化和核实施工工程数量的前提下，考虑现场实际和节约指标，参考联合体各方或工程所在地片区指导单价的标准，编制责任预算。工程部门只对预算范围内消耗的工、料、机数量和完成的工程数量负责，按工、料、机预算价格和实现消耗数量计算节超费用，对因价格因素造成的成本节超不负责。

3.2责任中心责任范围

1. 技术责任中心：负责施工图纸审核和施工规范的正确选用；负责计算施工图中单项工程的物资消耗数量；负责检查、审核技术交底资料和测量成果的准确性；根据现场实际情况及时提出变更和索赔，并搜集变更依据和施工方案、现场工程量签证及施工验收资料；负责编制竣工图和技术方案及验收等竣工资料；负责月度结算工程量的计算，保证工程量的真实和及时；材料进场时及时组织参建单位现场见证和资料报审工作，及时开展检验和试验，直至满足设计要求；根据施工图纸计算工程量，做好工程量清算工作，控制对下结算量不得超过设计；编制月度进度计划和物资材料需求，同步控制好对下物资领用与使用的超欠耗；分配和管理大型机械设备的租赁时间和数量，避免闲置；现场临时设施搭拆应满足工作面需要，不重复建设，发挥共享效用，控制费用；发现问题，及时与监理、跟踪咨询、业主单位沟通，必要时留下书面记录，便于后续工程量和变更的办理。

2. 设备物资责任中心：负责料源调查、物资招标采购、供货合同的签订；周转材料租赁及费用回收；与材料供货商沟通联系，做好材料进场前的资料确认和进场验收及验货工作，及时通知试验室到场见证和抽检工作开展；每日跟踪材料出场，做好登记和汇总统计，按月定期将数据给计划部门进行成本责任分析；督促现场做好材料保护和盘点工作，避免丢失和浪费，根据技术部下达的任务单计算材料计划消耗量，进行限额发料；根据施工强度合理安排项目自有和租赁机械设备的使用，并定期开展维修和保养工作，保证机械正常运行，不得耽误现场施工；燃油料的消耗量需定人、定机械，制定严格的奖罚制度。

3. 财务责任中心：负责协助间接费用的分解与控制，定期核算财务成本，正确归集各项成本费用；编制项目管理人员工资薪酬和岗级制度，按规定按月及时发放；按照规定督促分包单位建立农民工工资专用账户，按合同约定的比例按月打款进入账户，并统计农民工数量，及时安排工资正常发放，不得拖欠；配合计划部和物资部开展采购工作，对周转材料和低值易耗品按规定进行摊销。

3.3责任成本核算

对下劳务队伍的工程量审核直接影响到实际成本支出，需特别谨慎，对此项目部制定了不同于国家或行业的工程量计算规则和验收规范，主要针对临时工程、按实计量的项目及不规则的工程结构。通过下达材料消耗限额、建立责任中心分类成本台账、进行责任预算内部计价、成本归集核算、编制成本报表、定期成本分析、查找节超原因等成本核算工作，实现业主方计量、实际完成量和最终决算量的匹配。一旦出现业主方因特殊原因不能按时计价，计划部需及时按照实际完成量对各责任中心进行责任成本分析，同时以内部计价的方式，按照实际完成量确定当期财务收入。避免因计价不及时等问题导致成本不实，考核不实的现象发生。

结束语

只有采取市政工程EPC总承包项目责任成本的精细化管理，才能让施工企业真正享受到利益，以缓解当前市政工程中激烈竞争状态下利润超低甚至亏损现状的挤压，才能在管理中提升能力，求得生存，最终做大、做强。

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