基于降低用电缴费类客户抱怨的业务指标监控体系建立

邓志亮 严昭雯

广东电网有限责任公司广州供电局 广州（ 510610）

摘要：随着社会的多元化发展，用户对用电质量的要求逐渐增高。近年来广州供电局用电缴费类客户抱怨大幅增加，占广州局总抱怨的比重也出现较大的增长，且有大概率进一步升高的可能。目前广州局针对用电缴费类客户抱怨都是以被动式管控的形式进行应对，这并不能切切实实的提升业务质量，减少抱怨，所以针对该问题，广州局市场部及客服中心借助精益六西格玛的理论和工具进行抱怨分析，寻找造成抱怨的业务缺陷，进而抽取业务指标，构建业务指标监控体系，达成主动式管控的目的。

关键字：客户抱怨，精益六西格玛，广州供电局，指标监控体系，业务缺陷

1. 背景

随着时代的发展，用户对用电的要求不断提高，用户对用电的不满也在逐渐增加。用电缴费类客户抱怨从2015年814条，占广州局总抱怨数的8.6%；快速上升至2017年的4959条，占广州局总抱怨数的32.5%。并且从目前的情况看，抱怨有大概率升高的可能，这将极大的影响广州局的客户满意度评价，这与公司副总经理提出的“要解决供电服务中的‘不平衡不充分’的问题，从‘用上电’向‘用好电’的转变。”的讲话精神相违背。

为了全面贯彻党的十九大精神，坚持“人民电业为人民”的企业宗旨，把人民日益增长的美好生活电力需要作为工作目标，以供电服务为本，推动服务质量再上一个台阶，构建以“智能化服务、新用能体验”为特色的全方位服务新体系，广州局市场部协同客服中心组建项目组，力争降低用电缴费类客户抱怨，提升业务质量，提高客户满意度与企业的品牌形象，缩短供电企业与客户之间的距离，为了在将来能源多元化、竞争激烈化的企业环境下立足脚跟并蓬勃发展打下坚实的基垫。

目前广州局面对客户抱怨只能被动接受抱怨并进行相应的抱怨处理工作。这样不可避免地会造成以下三个弊端：1.即便抱怨处理工作做到极致，仍不能减少客户抱怨的数量以及频率，只能在一定程度上安抚客户的心情及降低客户对供电企业的不满。2.被动式的抱怨管控，只能在抱怨发生后才能有所作为，难以避免抱怨发生，难以预控抱怨，对于抱怨的持续增长无能为力。3.虽然抱怨得到了相应地解决，但是对应的业务水平并非得到相应提升，同类抱怨的频发难以改变。

根据抱怨的发生机理可知，抱怨本质还是来源于业务缺陷，所以项目组试图通过与服务质量相关的业务指标监控来前置管控各区局相关业务的服务质量，从而提前发现相应的业务缺陷，并提醒各区局做出好相应的应对方案，避免缺陷流出而最终造成抱怨，达到从“被动式管控”向“主动式管控”转变。所以项目组决定要建立一套业务指标监控体系，并且围绕该体系进行相应的业务管控工作，这样可以充分发挥广州局及客服中心的主导作用，引领各区局进行业务提升，减少业务缺陷，从源头出发降低客户抱怨，提升客户满意度，做好从“用上电”向“用好电”转变。

二、理论基础

精益六西格玛是一种以顾客需求为中心，运用数理统计方法，消除错误、减少消耗，专注于优化产品质量、提升流程效率的管理哲学。实施精益六西格玛通常分为五个步骤，即是定义、衡量、分析、改进和控制。本文以数据统计方法为基础，灵活运用六西格玛管理思维，基于用电缴费类客户抱怨的业务指标，建立客户满意度监控体系。

三、基于精益六西格玛的指标体系建立

1.抱怨数据抽取

业务指标监控体系的建立本质目的是通过业务指标监控体系的建立，前置管控各业务质量，从而降低用电缴费类客户抱怨。所以各业务指标必须与用电缴费类业务具有明确相关，并且该类业务一旦发生缺陷就可能最终流出到客户端造成用电缴费类客户抱怨，所以各业务指标还是要从客户抱怨的角度出发，通过对用电缴费类客户抱怨数据的分析，然后根据相关程度进行抽取。

广州局2017年用电缴费类客户抱怨共4959条，涵盖35个三级分类，涉及面较广。由于项目组精力有限，所以项目组试图从35类抱怨抽取部分数量较多且有代表性的抱怨类型进行分析。首先项目组对2017年1月到2018年3月份的抱怨总数据利用帕累托图筛选其中占比80%的抱怨，从35类抱怨中筛选出15类抱怨。然后根据在当前环境下该类抱怨是否容易从源头进行改善筛选其中的10类抱怨进行后续分析，如表1所示。

表1 抱怨类型筛选矩阵

序号	抱怨类型	a重要性	b可实现性	c经济性	合计得分 (a*b*c)
1	客户对抄错表不满	9	9	9	729
2	欠费停电通知书派发不及时	9	7	7	441
3	客户对接错线不满	9	7	7	441
4	客户感知电费电量异常	9	5	7	315
5	电费发票收取不到位	7	5	7	245
6	纸质电量通知单派发不及时	5	7	7	245
7	客户对计量装置故障、遗失不满	5	7	7	245
8	复电效率（未超时）	5	5	7	175
9	退补电费电量方式不合适	5	5	5	125
10	复电效率（超时）	5	5	5	125

以上10类抱怨从2017年1月到2018年3月共计4084条，占同时段用电缴费类客户抱怨总数5986条的68.2%。并且通过时间序列图分析，以上10类抱怨的总和同用电缴费类客户抱怨具有相同的走势，相关性非常明显，故选定以上10类抱怨作为分析对象。为了项目方便，设定以上10类抱怨总和为关键用电缴费类客户抱怨，计为Y，其他各类抱怨分别计为Y1,Y2至Y10。

2. 抱怨分析，获取指标

为了获取与用电缴费类客户抱怨相关的业务指标，项目组从以下两个角度进行了抱怨原因的分析，主要为抱怨数据本身的分析和从抱怨相关的业务流程进行分析。

1. 抱怨数据分析

项目组对广州局2017年1月到2018年3月的以上10类抱怨数据从时间与地域维度进行分析。

通过对Y1到Y10进行总体的时间序列分析，可以看出部分小Y具有大致相同的走势，根据业务经验，可以判断这些小Y很有可能是同样的因素造成。比如Y1(客户感知电量电费异常)、Y6（客户对接错线不满）、Y7（客户对计量装置故障、遗失不满）、Y8（客户对抄错表不满）都在下半年出现了大幅增长，根据业务经验可知抱怨可能有装/换表过程中的业务缺陷造成。Y2(用电发票收取不到位)、Y3（纸质账单派发不及时）都在2017年3月份期间出现峰值，根据业务经验可能由派单公司更替过程的交接不当造成。

为了进一步探索数据内含有的信息，对各区局的各抱怨项进行相应的时序分析。在广州局的11个区局中，4个区局抱怨数据较多，均在500条以上，总量为2887条，占同期段Y值的70.7%。对这四个区局的抱怨数据进行着重分析，并对各指标波峰的内在原因向各区局进行寻找，可以找到部分造成抱怨的业务缺陷有：装/换表的业务缺陷、电费集中催收的业务缺陷、派单公司更替过程的交接不当、抱怨答复的不当、退补电量电费工作要求不明确、手工抄表不规范、抱怨处理不及时、抱怨处理不当等。

2. 业务流程缺陷分析

以上抱怨数据分析主要是针对广州局和各区局的各指标峰值进行原因探索，对于造成抱怨整体上升的原因并没有进行详细分析，所以项目组决定从业务流程中进行深入挖掘业务缺陷。

根据抱怨的发生机理可知，抱怨主要来源于业务缺陷，但同时抱怨处理不当同样会造成二次抱怨甚至抱怨升级，并且由上面的抱怨数据分析可知抱怨答复不当同样会造成抱怨偏多，所以流程应包括营销业务流程和抱怨处理流程。项目组根据业务经验梳理出具体的营销业务流程及抱怨流程，并识别出造成抱怨的关键业务流程。

图2 业务流程图

通过业务流程分析可知，本项目涉及流程较多，涉及区局及对应部门较广，所以项目组决定以电费核算业务流程为节点进行分组，电费核算业务前的装/换边和运维抄表并为计量抄表流程，并由对应指标（Y1,Y6,Y7,Y8）数量较多的区局组成计量抄表组，核算业务后的其他流程并为账单催收流程，并由对应指标（Y2,Y3,Y4,Y5,Y10）数量较多的区局组成账单催收组，电费核算组则由客服中心电费核算部牵头部分区局参与的形式组成。

管控组同各改善小组先对各自对应业务流程的以往历史工作情况进行相应的检讨和调研，并对目前工作现状进行了实地现场取材分析，然后根据以上材料先利用IPO流程图找出造成各业务缺陷的关键业务输入，然后利用失效模式分析(FMEA)筛选出里面RPN高于100分及重要程度7以上的流程输入，最后利用“5why”分析法从“制造”、“检验”及“流程”三个角度进行根因查找，最后找到16个根因。将这16个根因同抱怨数据分析中得到的部分已经到底层的原因进行整合，共得到20个根因。

3. 业务指标抽取

针对以上抱怨根因根据业务经验对标各业务流程，去挖掘这些根因后面的指标。有些根因并非能够直接提取出相应的指标，但是这些业务缺陷会直接导致一些相关业务指标的不良，故也可以用这些相关指标进行表示。项目共抽取出以上23个指标，但鉴于进行指标监控的人员有限且部分指标具有重复性，所以项目根据以下三个原则进行指标筛选：1.指标必须覆盖所有与抱怨相关的流程，且每个流程都需要有一个结果指标（经项目组研究，由于抱怨处理有另外的部门对应，该流程的指标不纳入业务指标监控体系）；2.尽量减少重复性指标；3.根据指标对抱怨的相关程度、指标获取难以度（即经济性）、指标可控程度（即指标提升难易度）进行相应的筛选。

通过筛选，发现手工表码示数修改率、远程集抄率与电子化结算率得分较高，但是由于这三个指标中只有两个指标是独立的，所以选定手工表码示数修改率和电子化结算率。以同样的方式对其他流程的指标进行筛选，得到最终纳入指标体系中的指标。

表2指标体系

序号	流程	指标	过程指标/结果指标	是否现有指标
1	装/换表、运维抄表	手工表码表示数修改率	过程指标	○
2		电子化结算率	结果指标	○
3	核算	核算工单有效率	过程指标	○
4		电费核算数量	过程指标	○
5		账单差错率	结果指标	○
6	电费通知	发行及时率	结果指标	○
7	欠费催收	远程停复电成功率	结果指标	○
8		停电户数	结果指标	○
9	发票	电子发票推广率	结果指标	○
10		客户信息准确率	结果指标	○
11	退补	退费及时率	结果指标	○

4. 如何利用指标体系进行业务管控

如何利用指标体系进行业务质量管控关键在于何人如何管控，所以主要从以下两个方面进行说明：1.组织架构；2.管控方式。

1. 组织架构

对于指标体系管控的组织架构有两种选择，一种是沿用现有班组架构；另一种为抽调人员成立管控型班组以形成新的组织架构。对于这两种方案项目组进行了详细的判断，确立第二种成立管控型班组为最佳方案。

项目组根据以上结果，进行电费一班与二班的职责调整，使电费二班成为指标管控型班组，检测各区局的各项指标变动情况，及时发现异常，并通知和协同区局进行业务改善工作以提升指标达到前置管控的效果。

2. 管控方式

根据指标的生成周期，可以充分运用日监控、周汇报、月度统计等多种方式进行指标监控。根据指标的获取方式，可以分为系统取数以及区局呈报。对于系统取数的指标，管控班组可以直接监测到数据的波动并及时根据指标的情况作出相应的动作；但是对于区局呈报的指标，管控班组就需要向区局的相关人员进行获取，这样数据会呈现一定程度的延迟以及误差。所以为了使指标监控体系能够良好运作，后续还应尽可能使数据透明化系统化，使得电网公司各相关阶层都能直接看到数据并依据数据作出反馈。

管控班组看到数据后，如果发现异常，可以直接将异常数据提取，并且作出相应分析后将数据反馈至区局，并且协同区局一同进行原因调查，然后进行相应的改进，最后生成报告上报市场部，并由市场部判断该问题是否为共性问题、是否需要将相应措施进行推广等。

并且市场部同客服中心及管控班组应充分利用目前的月例会，对月度的各项指标进行汇报及评比，充分调动各区局间的互相学习及互相竞争的积极性，以达到内部不断改善，不断精益的效果。

五、结束语

在目前能源多元化、竞争日趋激烈、用户体验愈发高要求的企业坏境下，被动式的服务提升已经难以应对当前的各种挑战，所以供电企业应该主动发现业务缺陷并及时作出动作进行业务改进，以为用户提供高质量的服务，提高客户满意度，切切实实做好从“用上电”向“用好电”的转变。指标监控体系则是广州局市场部及客服中心契合当前背景，主动提升业务质量的一种创新思路。通过该体系的切实运行，能够充分发挥广州局及市场部的引导作用，调动各区局主动进行业务改善，提升业务质量。

本论文从用电缴费类客户抱怨出发，通过从数据分析和流程分析两个角度寻找造成抱怨的业务缺陷从而抽取出对应的指标构成了业务指标监控体系，并明确阐述了围绕该体系进行的业务管控。但是由于篇幅有限且抱怨数据量较大，本论文没有把详细的数据分析内容和流程分析内容纳入，请论文的读者谅解。

参考文献

1. 何桢.六西格玛管理（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社,2014: 9~12,58~60.
   [2]商世宏.浅谈生产型企业客户抱怨流程[J].科技致富向导，2012(35): 18.

[3]James R.Evans,William M.Lindsay. 质量管理与卓越绩效（第九版）（岳盼想译）[M].北京：中国人民大学出版社，2016: 94~97.

[4]贾玉君.国内电力营销监控领域的研究现状及发展[J].电力信息化,2010(9)：6-8.

[5]吴宏俊.供电企业电力营销分析[J].广东科技，2007:33-34.

[6]刘同福，陈东升.汽车4S店管理全攻略[M].北京：机械工业出版社,2006.

[7]何桢，车建国.精益六西格玛：新竞争优势的来源[J].天津大学学报：社会科学版,2005.6：321-325.

[8]乔治.埃克斯.六西格玛革命-如何将过程转化成利润[M].北京：中国人民出版社，2003

[9]Michael L George,Lean Six Sigma:Combining Six Sigma Quality With Lean Speed[M].New York:The McGraw-Hill Companies,2002.

[10]Allen,D.K.,Laure,P.ExploitingLeanMSix-Sigma Quality Management,2003,13:85-92

[11]徐丛春，董伟.海洋经济统计指标体系研究[J].海洋经济，2012(02).

5