论管理的本质

王博荣

王博荣（宝鸡职业技术学院）

摘要：什么是管理？管理的本质是什么？直到目前为止，还没有一个权威的统一界定。探寻管理的涵义，研究管理的本质应回归管理本源。管理是管理者有效组织单位内部的各个要素，完成组织目标的工作过程。管理是一个链式工作过程，其中各环节环环相扣，不断循环。管理的主体是组织，管理工作得以进行的前提是组织内工作的分工与组织构架，管理的根本目的是实现组织的目标任务，管理的基本原则应是如何才能使组织目标有效的实现，管理的客体是管理的各个要素和时空的利用，管理的工作内容是组织协调各分工部门人员，充分利用组织的各个要素完成目标任务。

关键词：管理的涵义管理的本质管理原理管理科学管理学派

1对管理的不同认知

管理的概念穿越时空被各种不同的组织广泛运用，人们站在不同的角度看管理，站在不同的角度讲管理，站在不同的角度用管理。由此，不同视角的管理概念的泛滥也为管理本身带来了前所未有的危机。也正由于人们都从不同的角度对管理作出了不同的解释，从而形成管理学流派林立，不同理论或多或少相互矛盾但又同时并存的格局，这使得管理的研究和教学无所适从，归纳起来对管理的认识主要有以下观点：①泰罗认为，管理就是确切知道要别人去干什么，并使他们用最好最经济的方法去干；②法约尔认为，管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项职能完成；③孔茨认为，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标；④（美）哈罗德.孔茨认为，管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动；⑤德鲁克认为，归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就；⑥我国著名管理学家周三多教授在总结这九种概念的基础上指出“管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动”。

这些解释都是站在不同的角度去谈管理，当然人们也站在不同的角度用管理。也正由于此，人们对管理的本质的理解也就不同：①管理就是一种活动过程，它自始至终融入人们工作的各个环节；②管理就是协调，它贯穿于管理的整个过程；③管理的本质就是行动，在于实践，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就；④管理就是决策；⑤管理就是计划、组织、指挥、协调和控制的过程；⑥管理的本质就是变通；⑦管理的本质就是对欲望进行管理；⑧管理的本质就是追求效率。

对管理涵义及本质不同认知的同时并存，反映了管理学科学的不成熟的一面，也同时反映了人们对管理世界探寻的迫切愿望。究竟应站在一个什么视角理解管理，是对管理概念准确理解的前提。对于管理的理解，如果我们不搞清它的视角，不弄明白这一基本的概念，不搞搞清它的本质，我们就会一直忙于管理，而没有时间停下来好好想想你所做的哪些工作是必要的，哪些管理工作是不必要的，甚至是多余的；哪些工作是有效的，哪些工作甚至是无效的。也许我们有很多工作设想，而实现起来竟然如此艰难；也许我们艰难地走过很多路，却由于一步的失误，导致前功尽弃，甚至，我们不知道我们在哪里出了问题......。

2管理的本质应回归管理的本源

我们探寻管理的涵义，研究管理的本质应回归管理本源，从管理的起源谈什么是管理，管理的本质是什么，如果离开了这一前提，管理就没有它产生的必然。

管理是组织的需要，是分工与协作劳动的必然产物。单个人做事，无需管理，当多个人有了分工并进行协作劳动时，就需要有人出来单独协调组织工作任务的完成，以便更好、更有效地完成组织的目标任务，正如一个乐队需要一个指挥一样，以避免各吹各的号，各拉各的调。因此，管理随着分工与协作的出现，从生产作业人员中独立出来，专门管理工作。管理也随着分工与协作的发展而发展。因此，我们应站在组织内完成组织目标与任务的视角看管理、谈管理、用管理。

3管理的本质是完成组织目标的工作过程

管理的主体是组织，管理者是受组织聘任来承担管理职能的人员，管理目标和管理职能的实现需要管理者来实施，管理的客体是各管理要素。因此，管理是管理者的活动。世界上不存在没有管理者的管理活动。也正因为如此，能否最终实现计划目标，关键就在于管理者的管理能力、管理方法、管理技巧以及对时局的把握，管理者在组织中所处的位置越高，对组织的影响就越大，尤其是组织中最高领导者的能力与方法对组织命运的影响显得尤为重要。而管理工作得以进行的前提是组织内工作的分工与组织构架，管理的根本目的是实现组织的目标任务，管理的基本原则应是如何才能使组织目标有效的实现，管理的客体是管理的各个要素，包括人、财、物、技术（信息）和时空的利用，管理的工作内容是组织协调各分工部门人员，充分利用组织的各个要素完成目标任务。由此可见，管理是管理者有效组织单位内部的各个要素，完成组织目标的工作过程。其工作过程表现为：

3.1组织分工与组织构架。分工是效率的前提，协作是分工的必然要求。只有将组织要完成的目标任务，按其完成的职能要求进行相应的分工，规划设置相应部门、配置相应资源（聘请人员、配置资产、拥有一定的方法、技术及工作程序），才能进行相应管理。这种分工的过程其实质是这个组织部门的构架过程。在组织的构架中其部门负责人的筛选与聘用对组织管理工作是否顺利进行起着比较重要的作用。

3.2目标与决策生存与发展是任何一个组织的第一目标和终极目标，也是任何一个组织追求的永恒目标。无论兴衰，无论贫富。生存与发展是一对辩证的关系，生存是发展的前提，发展是生存的归宿。生存是事关全局的基础，而发展则是在局部进行的突破。

任何一种政治的或经济的组织，即使管理得再好，总会有国家的宏观调控存在，而在每一次宏观调控的背后，总有重锤打下去，使一些政治组织或经济组织消亡。同时，也总有一些新的政治组织或经济组织扶上来，但在每一轮重锤的打击下，一个组织（或政治的，或经济的）总能以合法或非法的方式保护自己，找到存活下来的那条缝隙，这便是管理者在管理过程中追求的最高境界。

任何一个组织总有其核心目标（或功能，或职责），这是组织的使命。组织的管理者除应把组织的存亡放在第一位之后，就应把组织的使命放在今后工作中追求的永恒目标，它是组织存在的前提。如果这一“前提”放弃了，这个组织就没有存在的必要了，或者说离它的死亡就很快了。

组织决策问题主要涉及三个方面，即决策主体、决策机制、决策内容。从决策主体来看，主要有集体决策和个人决策。集体决策是指由利益相关者或其他相关人员一起共同做出的决策，个人决策是指由决策者一个人做出决策。决策机制是指决策的程序及议事规程，即做出决策的过程规定及做出最终决策的通过或否决方式。决策内容是指决策工作对哪几个方面的内容作出决定。

3.3目标分解与计划。要把组织的目标变成可以实现的目标，必须对组织目标进行分解，分解成每个部门，乃至每个个人到具体的可直接执行的目标。如果目标不进行分解而停留在管理层的高层，目标是难以实现的。目标管理的精髓是需要这个组织的共同责任感，依靠组织中的团队合作，使个人的目标及部门目标的实现与整个组织目标的实现保持一致。

在组织内部，个人的目标、部门的目标与组织的目标不一定完全吻合，每一个人、每一个部门都会追求自己利益目标的最大化。企业投资人追求投资收益的最大化，正因为此，他会在所投资的企业中追求利润总额的最大化（收入的最大和成本及支出的最小化）、及企业存续的价值；经营管理人员追求自身收益的最大化，他可能最为关心他的薪酬、福利、及职务待遇问题。当组织难以满足个人目标的时候，管理人员可能会向权力寻租，企业员工可能更为关心的是自身的薪酬、福利及个人成长或社会价值问题等。不同的组织也反映出这个组织特有的目标。一个企业的目标可能是企业价值的最大化；一个事业单位的目标是事业单位社会价值的最大化及单位员工利益最大化；一个政府部门的目标是政府职能的履行及政绩最大化。实现目标的措施应该是如何使个人的目标及部门的目标与整个组织的目标的实现保持一致，这是组织目标能否有效并更好地实现的关键。即作为管理者应构建一种多赢机制，使组织的个人目标都尽可能与组织的目标保持一致性，才能更为有效地完成组织的目标。而目标分解的结果即形成计划。

3.4组织实施。组织实施是指有效组织企业各个要素完成工作任务的过程。它主要包括资源配置、工作任务执行指令等。有人说管理就是通过他人来完成任务，其实是说管理者应从生产作业人员独立出来，而组织的目标任务，都要通过组织实施这一环节完成。而这一过程是否有效执行也反映了管理工作结果的好坏。

3.5监督与控制。监督是指在组织运营过程中，管理者应及时掌握组织运营的过程中各种活动的进度及与目标的差距，并及时调整相应误差，以便控制组织工作过程中运营的方向。监督包括监察与督导两个方面，监察的目的是为了发现问题，找出偏差，而督导的目的是为了解决问题，纠正偏差。监督工作主要包括监督机制的设计及监督工作的进行两个方面。组织中的监督机制主要包括权力监督机制和工作监督机制。

无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总会或多或少地出现与计划不一致的现象，如“磨洋工”现象。因此及时掌控这些偏差并及时改进对有效实现组织目标来说至关重要。因此，在组织构架中，不仅要确定决策及执行部门，还应有工作任务的监督部门，以保障计划有效执行及出现了偏差能得以及时纠正。

3.6处理。处理是管理过程中不可分割的一部分，是有效进行管理的一项重要内容。处理包括两大方面的内容，一是对没有完成工作职责（或事务）或违纪的个人和部门按照有关规定进行处罚，对完成工作职责较好的人员和部门进行的肯定或奖励。二是在项目（或工作）完成后及时总结成功的经验，或对吸取失败的教训，以便今后工作中借鉴。

如果对没有完成工作职责和事务的个人和部门不进行处罚，既是对没有完成工作任务当事人的纵容，也是对完成工作任务的人的一种误导和伤害，这样，原本不错的人也由此会出现偷懒，甚至于堕落；而对完成工作任务较好的人员和部门不进行肯定和奖励，完成工作任务较好的人就会丧失干好工作的激情与积极性。

管理是一个过程，是一个链式过程。在这个链中，我们不能强调哪个链重要，哪个链不重要。这个链包括了六个环节，在组织管理过程中，任何一个环节的无效或断裂，都将使管理工作效果大打折扣，甚至失败。正如一个链环的断开，都会导致整个链的功能失败一样。因此，我们在理论上不能强调管理链中的某一个环节的是否关键或重要。正如我们不能强调一个链子中第几个环是重要的，第几个环是不重要的一样。例如，如果我们只去布置任务，而不去落实任务，不去检查任务的执行情况，不对执行情况做出一种评价，对其好坏不做出一定的褒贬，其完成任务的有效性便大打折扣。

在这个管理链中，最薄弱的环节就是组织当前最重要的管理问题，即所谓绳从细处断的“瓶颈”效应。因此，无论“战略决定成败”，还是“细节决定成败”，都只是从管理链的某一个环节视角观察影响管理成败的工作要点，而未能站在管理的全局角度审视管理问题。管理的这一链式过程，环环相扣，不断循环，而组织的生命也在这个管理过程的循环中不断得以延伸和发展。

参考文献：

[1]苏涛，关于管理本质的思考——东方管理学派的探索.当代财经.2002第12期.

[2]玛格丽塔.什么是管理，电子工业出版社.2003.7.

[3]周三多等.管理学－原理与方法第四版.复旦大学出版社.2006.3

[4]罗新远.企业管理.陕西人民教育出版社.2007.8.