浅谈医院人力资源的激励机制

李丽

（武汉市精神卫生中心湖北武汉430000）

【摘要】我国医院的人力资源激励机制情势有些许僵化，资源利用率不高，缺乏整体性目标，最重要的还是缺乏有效的激励机制，近年来尽管我国的一些医院，依据PDCA管理循环系统探索着适应我国医院发展的绩效管理办法，但是，这仍然不够。人力资源一直被认为是最最重要的战略资源库，如何激发起每一位医务人员的工作积极性和主动性，如何提高每一位医务人员的执行力，如何促进每一位医务人员的工作热情，一个完善科学并且行之有效的激励机制亟待建立。笔者结合自身的新公共管理理论知识，在KPI理论的基础上探讨怎样能够建立起一个良好的激励机制，激励机制作为医院人事制度改革的重要一方面，有助于人力资源发展，有助于整个医院的良好发展，本文意在为我国医院的良好发展做出贡献，供各位学者参考交流。

【关键词】医院人力资源；激励机制；思路探究

【中图分类号】R197【文献标识码】A【文章编号】2095-1752（2016）01-0392-02

1.医院人力资源激励机制的思路起源

笔者研究发现各企业的人力资源激励机制均指出了一些关键因素，如部门特点，关键绩效指标，惩罚和奖励。查阅相关的理论起源发现KPI理论已经深入各个企业的管理体制中，所以得出了这样的结论：医院应该起草目标和规定，选择有能力的工作人员，实行民主管理，建立良好的激励机制。

人力资源一直被认为是最重要的战略资源库，以及一个企业发展的关键因素。对医院来说亦是如此。所以这是一个至关重要的问题，建立和采取正确的激励机制，这将使工作人员的主动性，充分发挥，使他们为医院的使命和目标努力工作。因此，使用的新公共管理理论，如KPI（关键绩效指标）理论，是一个新的任务和要求。改革和完善原有激励机制，这要求所有的医务人员发动全部的创造性，仔细地思考这个问题。笔者在文献调查中发现了一些KPI在医院人力资源激励机制中的应用，前人已经写了很多关于鼓励图书馆员的具体方法，但没有人使用KPI的“理论”。只是给激励的几种方式，如尊重医务人员的职业发展，满足他们对知识的要求，尊重彼此的需要。其他许多人只专注于隐性激励。

2.医院人力资源激励现状的探讨

中国医院的激励机制目前尚不健全所以还并不能够全面提升医务人员的积极性和主动性，分为五个方面。

其一，不合理的资薪待遇对人们的工作态度有很大的影响。目前医务人员的报酬普遍是较低的，医院内部等级分明制度森严，尽管有一定的薪酬差距却绝大多数都是由于等级差距带来的，与同期伙伴没有谁做的更好谁做更差的比较。一个人的工资无法及时的与他的工作表现是否出色相关联，这是不利于人才良好的发展的。因此，医疗卫生行业的工作压力大，灰色收入多，医患冲突严重，根结也是在此。

其二，缺乏整体性目标导致人力整体热情度不高。我国医院管理呈分割式的医、教、研三部分,这三部分工作各自在各自的领域展开，以医师为例，这导致资深的医师在这三个角色中疲于奔命，一方面需要为人治病，一方面需要搞科研建设，一方面需要带领自己的团队思考的问题需要他们去解决的问题太多，医院内部资源分配和利用处于无序状况。加上受到西方享乐主义的影响，现在每个人都变得越来越关心他自己的事业发展，对可终身为医疗事业献身的医务人员来说，其职业规划关系到自己的生涯规划。但是值得注意的是，医务人员有他们特殊的社会属性，有义务为社会大众服务，在医院的平台上扩大他们的视野，提高他们的知识持续力。所以，对他们来说，医疗卫生不是做一个工作，而是要采取一个事业。所以医院与政府在鼓励他们把生命奉献给医院的同时也应该弥补有事业计划的医护人员，给他们一个光明的未来。因此可以以此作为激励手段，鼓励医务人员与医院同发展，共命运。将医院与医院间建立起有效的评估竞争机制，设立起一个大的目标，医院全体上下都为之而努力。

其三，医院的文化建设亟待加强。“众人拾柴火焰高”，“团结力量大”的道理众所周知，没有和谐的文化就无法产生强大的凝聚力，这是真的。所以笔者认为，提高医院文化软实力是关键，可以重点培养几名优秀的管理者，运用邓小平“是一部分人先富起来，以富带贫”的理论，密切的医院内各工作人员的人际关系以增强医院凝聚力，弘扬优秀的医院核心文化。

3.关键绩效指标的概念

关键绩效指标，即KPI，帮助组织确定目标和衡量进展。一旦组织分析了它使命，确定其所有的利益相关者，并确定其目标，就能够有效地想出一种方法来朝着这些目标的方向前进。关键绩效指标是可量化的测量，反映的组织成功的关键因素。他们会在不同组织上有所不同，但无论选择什么关键性能指标，他们必须反映组织的目标，他们必须是成功的方向，他们必须是可量化的指标。

3.1应用关键绩效指标的意义

一个公平、合理的绩效评价体系能够揭示每个人对组织的实际贡献率。缺乏绩效评估，不利于一个良好的激励机制的形成。但是由于医院的的发展战略与服务保障只有医院内部才能公正、正确地进行评价，相关研究人员只能运用所学知识应用关键绩效指标，帮助战略制定，所以对于医院激励机制的指标设计笔者有以下想法。

（1）制定医院的战略目标

（2）制定各科室绩效目标

（3）各科室医师自我管理，制定绩效目标

（4）绩效-交流-刺激的作用

根据医院的既定战略目标，医院各科室负责人便可以将其层层分解，使各科室的行动与医院整体的发展相契合。进而不同部门的不同职位的性能指标得以建立，有效的激励机制应运而生。

医院战略目标应包括：实施战略管理，加强科室联络，提高员工素质，增加工作效率，创造公平竞争的环境和医院的和谐文化建设。此外，正如“木桶效应”所说的，一家医院的综合实力取决于最短的那根木板而不是最长的那根，是故其他重要的管理机制与此同时也不应有所懈怠，如培训系统，工资管理系统，人才选拔制度，医院管理文化，相关管理信息的构建系统等等。

3.2医院应如何实施基于KPI的激励机制

3.2.1设定总目标和关键绩效目标医院的总目标应该具有激励全体工作人员受到鼓舞，可以看到光明未来的素质，而且应该是具有可行性的实践目标。所以笔者建议顺应大数据和自媒体时代的潮流，由政府出面为各个医院搭建一个良性的医疗竞争平台。例如网路上办得有声有色的好大夫在线，39健康等等，政府可以对其进行一定的扶植，将其网站的分类进一步优化，各医院的治愈率，各科室的业绩评价，各医生的就职背景进一步透明化，为患者提供类似“大众点评网”的可发声的平台，在幕后的统计中，一定程度上影响各医院的业绩评估，刺激医院管理层主动为医院设定相关目标，进行针对所在医院的有效改革。当总目标、科室目标和与总目标上达成一致个人目标，通过沟通和协调、制定工作方向、内容和重点、采取相关措施，不停磨合时，就是医院整体不断学习与成长的过程。医院管理人员的创造力被激发，医院各医生的积极性被充分调动，这是我们每个人都希望看到的结果。

3.2.2建设有刺激性的组织体系所谓“激励制度”是指组织应建立一套激励制度，实际上这是一个动机机制。图书馆应建立以下系统：首先是预约系统，通过该系统员工可以互相竞争，可以创造大家都致力于这一工作的氛围。这个其次是岗位责任制，这要求所有包括管理高层应该有他的任务和责任。第三是建立一个客观、公正、有效的绩效考核体系。这种考核可以在道德、能力、工作和工作态度四方面进行，重点应放在专业能力和服务效果。最后一个是建立良好的工资系统，它应该与个人的绩效息息相关，那些做得更好的人应该得到更多的收入，但也不至于太低。

3.2.3创建强大的医院文化是医院整体进步的不竭精神源泉

医院应树立“尊重文化”“尊重人才”的意识，这就是所谓的“尊重动机”，也可以称之为“以人为本”。要知道医师是医院最重要的资源，不仅应该被信任，而且还被人尊敬和投入重要位置。但是，一切以能力说话，能力不足就踏踏实实跟着自己的导师或是埋头苦读搞出点名堂。在实际工作中，医院必须强调参与式决策，使全体员工能自由表达他们的意见，制定出切实可行的规章制度；医院必须形成民主管理的模式，大家互相监督，全体工作人员为了一个目标而努力；医院必须让其工作人员主人翁意识，上到院长下至实习护士，每个人都应该认为他是医院的主人而共同努力做好事。

4.结语

总的来说，人民日益增长的医疗需求，精神需求，文化需求，都迫使医院采取多种方式来满足。医院作为社会医疗卫生最重要的组成部分，作为对整个社会来说不可或缺的组成部分，应该对自身保有清醒的认识，在困难中不退缩不放弃迎难而上，解决目前为止似乎日益紧张的人民矛盾，促进社会的和谐稳定，相信不久的将来我国医院的人力资源在自身刻苦的学习中，在民众的体谅与鼓舞中，在政府的扶助与加油中越来越好！

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