浅析企业人力资源薪酬管理面临的困境及出路

裔蕊华

裔蕊华（上海世博发展（集团）有限公司，上海200125）

中图分类号：F276.1文献标识码：A文章编号：1003-2738（2012）06-0294-01

摘要：人力资源薪酬管理作为企业管理不可或缺的一个环节，对企业的长远发展有着重要的作用。在企业的发展过程中，如何平衡组织利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平地为企业员工提供合理的劳动报酬，发挥薪酬与福利的激励作用，调动员工的工作积极性，从而吸引人才、留住人才、用好人才，已经成为组织生存和发展的关键。本文首先对人力资源薪酬管理的基本理论进行了系统的分析，进而提出了当前人力资源薪酬管理面临的问题，最后针对问题提出了相应的解决对策。

关键词：人力资源薪酬管理；困境；出路

一、关于企业人力资源薪酬管理的基本理论阐释

1.薪酬管理的内涵。

薪酬管理是指组织在国家宏观控制分配政策允许的范围之内，根据其内部管理的制度和有关规定，按照一定的分配原则和制定的各种激励措施对员工进行分配的过程。薪酬管理包括对薪酬总额进行控制、核算人力成本、确定员工岗位的工作标准以及对员工工作结果的评价、建立和实施薪酬制度等内容。

2.企业人力资源薪酬管理的原则。

（一）成本补偿性原则。

这是制定薪酬政策的首要原则。这条原则要求组织给付给员工的报酬要能够补偿劳动能力形成过程中的经济消耗，以维持员工的劳动能力的再生产，也就是报酬要足以满足员工的生理需求和学习需求。一个劳动者的劳动能力的形成是比较漫长的，在这个过程中，不论是简单劳动能力的形成还是复杂劳动能力的形成，都需要很多的经济投人。

（二）效率优先与兼顾公平原则。

效率是指组织内员工的生产效率，它可以用人均销售额、人均利润额、产品单位成本中的劳动费用等进行衡量，并通过业绩而表现出来。效率高低在一定程度上表明劳动者的劳动技能、熟练程度和劳动强度。坚持“效率优先”，有利于鼓励劳动者提高自己的劳动技能，加强劳动强度，为组织做出更大的贡献。公平是指员工在报酬取得上机会均等，以同一尺度进行操作，在薪资计算上尽可能剔除非劳动的因素，使自己所得的报酬能够满足家庭生活的支出，并与本人的社会地位相适应。报酬上的不公会引起员工的不满情绪，挫伤其积极性。

（三）激励性原则。

在组织内部，各类、各级职务的薪酬水准应适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。从每个经营者角度来说，薪酬分配应当作为调动员工积极性的有效手段。企业建立的各种奖惩制度，一般都力求使报酬更多地与刺激性的奖励联系起来，其目的都是为了提高利润和生产效率。

二、当前企业人力资源薪酬管理面临的问题

1.企业人力资源工资体系管理不完善。

首先，在企业人力资源薪酬管理的过程中，工资体系不规范，透明度低。工资是劳动者所提供的劳动数量和质量按规定的报酬标准，以货币形式分配给个人的劳动报酬。它是职工劳动报酬的基本形式，也是调动工作积极性的基本手段。同时，它又是每个组织各种关系中最敏感、最细致的因素，维系着每个职工和家庭，因此须慎重对待。其次，员工的工资水平没有真正与绩效挂钩。中小型企业在薪酬管理方面的误区之一就是员工工资没有很好地与绩效挂钩，具体表现在两个方面：一是员工个人的工资没有与其业绩挂钩，二是员工整体的工资水平没有与企业效益挂钩。再次，工资体系方案没有得到及时有效的调整。资体系方案没有得到及时有效的调整是中小型企业薪酬管理的问题之一。企业在运行过程中，根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。国内很多中小型企业往往不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。

2.针对企业员工的福利体系不健全。

福利作为培养员工对企业的归属感和忠诚度的独特手段，历来被企业家和管理者们所重视。福利是企业通过增加福利和设施、建立各类补贴制度、举办文化体育活动，为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列事业的总称。它是个人消费的一种形式，同时也是薪酬系统的一个重要组成部分。在众多的福利项目中，有些可以量化为货币形式，如各种保险、补贴、培训、教育等；有些则不能够量化为货币，如休假、调休等。企业要与员工建立长期的合作关系，除工资报酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。薪金被看成是企业对员工付出劳动的报酬，而福利则表示企业对人才的重视、对员工的关心。福

3.企业人力资源薪酬设计不科学。

薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性。目前很多企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。另外，没有科学的职位评价体系。一般情况而言，企业是通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位的情况时有发生。例如，由于收到“长官意志”的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法招聘到合适人才。此外，一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些都是不科学的职位评价，体现不出员工薪酬的内在公平性。

三、新时期强化企业人力资源薪酬管理的出路

1.制定合理的薪酬策略和原则。

在企业的发展过程中，制定合理的薪酬策略和原则十分重要。企业的薪酬设计和政策首先应与组织的战略发展及中长期经营目标相一致，组织的战略发展决定了要吸引优秀人才，开发人力资源，因此薪酬政策必须符合这一根本要求。为了与不同企业经营战略保持一致，薪酬策略应该立足于促进企业的快速发展。为此，在处于成熟阶段的企业中，经营战略应该以保持利润与保护市场为目标，因此，薪酬策略应该是奖励管理技巧，平均报酬水平与中等程度的奖励以及标准福利水平相结合。处于衰退或向其他领域投资时期组织，薪酬策略则应该是标准福利与低于中等水平的工资相结合，并且保证适当的刺激和奖励直接与成本控制联系在一起。同时，除与战略发展目标相适应外，企业应通过问卷调查、访谈等方式，深人了解和认识员工的人性观和价值观，评价管理骨干及高级专业人才所起的作用。然后运用公平、竞争、激励、量力、合法等基本原则制定有关工资分配的政策与策略，使薪酬体系和政策充分体现出内部公平性。

2.保持薪酬系统的适度弹性。

国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。薪酬系统的弹性包含两方面的内容：一是企业中不同层次和不同岗位性质上的员工之间的薪酬水平要有一定的合理差距；二是具体某一位员工的薪酬水平应随着员工本人的工作绩效和企业经济效益的变化而有所起伏。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是对全体员工确定合理的层级并正确评估每个岗位的价值。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。就福利的激励作用分析，能对员工起激励作用的是福利的形态而不是福利的水平，也就是说如果福利项目选择不好的话，即使企业花了较多的钱也收不到良好的效果。随着时间的推移和员工本人的实际情况发生变化，有的福利形态也就逐渐失去激励的作用，这就要求企业结合员工新的需求重新制定福利制度。

3.实施团队薪酬,创新薪酬制度结构。

在企业的发展过程中，一定要从企业的实际出发，以提高企业员工的薪酬为核心，从人力资源管理的招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈四个环节同时入手，采取积极措施，不断培养一支高水平的人力资源团队。在保证团队成员流动性的同时，要从企业的实际情况出发，避免给企业工作人员太多的负担，不能影响企业人力资源工作的积极性和主动性。企业组着结构的调整带来的往往是员工绩效目标、薪酬结构等一系列的变化,因此,公司应采取新的工资奖金管理模式。新的薪酬方案在试行阶段,总能够听到很多的抱怨与反对的声音。通过实施团队的薪酬计划，不断创新薪酬制度结构，进而提高企业工作人员的生产积极性，为企业的发展注入新的活力。

参考文献：

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[3]李钢.薪酬公平:样样都要摆平[N].中国经营报,2004-2-23,(B6).