国有企业绩效考核难点浅析

胡亮

胡亮

天津钢管集团股份有限公司天津市300301

随着经济社会的发展，知识经济、智能制造逐渐替代工业经济。经济全球化和全球竞争水平不断提高，企业组织必须充分利用一切资源确保生存和发展。人力资源作为企业组织重要资源的也越来越受到组织的重视。如何有效的组织好企业的人力资源，发挥人力资源的积极作用，成为企业管理的中心课题，而绩效考核，作为人力资源中最活跃的管理内容，同时也是提升人力资源管理水平的关键和难点。

西方企业一般都是先有严酷的绩效考核体系，后有严密的质量保证体系，而在我国花了近20年的时间，近百亿元的资金推广西方的质量保证体系，确实取得了良好的效果，但严密的质量保证体系却没有能力弥补因绩效考核体系缺失而造成的损失，比如人员积极性不高造成的失误会造成严重的质量问题；国有企业绩效考核体系存在的问题就更多，绩效考核仍然没有摆脱传统的管理模式。许多企业只把考核定位于传统的员工考勤。员工的绩效如何评价，如何持续改进，成为企业管理的一个难题。

本人在国有企业从事了一些年的绩效考核，对于绩效考核的一些难点一直探索、思考，但面临的困惑依然很多，可以肯定的是书面上林林总总的所谓绩效考核的“答案”、“技巧”、“方法”，并不能真正解决绩效考核中存在的问题。笔者将在下文中谈谈自己在国有企业从事绩效考核的体会和感悟，并试图找出解决的途径。

一、水土不服说考核

目前，我国用的考核的理论和方法，绝大多数是舶来品，这些源自西方的理论和方法在西方经过几十年，甚至上百年的反复研究和实践才逐步建立适合本国企业发展和人文气息的管理方法。而我们不假思索、生搬硬套的用于实践，就难免出现水土不服的现象。比如时下流行的目标管理，被许多管理者认为是科学、先进的考核方法。然而，目标考核的核心是绩效反馈和沟通。西方社会讲究自由、人权、平等，在这个环境下沟通是顺畅的，双方都能在平等的基础上表达自己的意愿。而我国几千年的文化史，“特权观念、等级思想”根深蒂固，在这种思想意识的浸淫下，被考核者和考核者的沟通，常常是这样的情形：上级对下级发布命令、下级对上级汇报工作。单向的沟通是无效的沟通。造成这种情况的另一个深层次的原因是能上不能下的用人机制和领导干部终身制。如果在主管这个位子上能够“风水轮流坐”，能够“你方唱罢我登场”，那么被考核者或许就能多一些勇气提出自己的要求和看法，考核者也能够站在被考核者的角度上去思考一些问题，沟通建立在相对平等的基础上，就会顺畅、有效。

二、考核到底为什么

许多企业实施了绩效考核，但绩效考核应该发挥的作用，实施考核的目的却并不明确，有的甚至是为了考核而考核，人力资源管理实务大致包括薪酬管理、绩效考核、员工培训、员工聘用几个方面，在这几个方面中绩效考核作为最活跃的一项活动贯穿于人力资源管理的整个流程。绩效考核用于薪酬分配才能体现按劳分配、按效分配、效率优先的原则；考核成绩是制定培训需求的重要依据，通过考核才能量体裁衣，制定出切实可行的培训计划。员工的招录、晋升、降职也需要用考核做依据。同时，绩效考核还可以发现员工的优点和缺点，从而指导其职业生涯的发展，绩效考核还服务于业务流程再造。当绩效不好时，首先要分析的就是业务流程是否清晰，岗位权责是否明确。即在要求员工有较高的“输出功率”时，企业的管理者是否给了恰当的“信息输入”。而在实际的工作中，我们发现考核并没有真正的发挥这些作用。

三、考核到底考什么

美国管理专家米契尔·拉伯福的著作《世界上最伟大的管理原则》，指出了“企业常常在奖励错误的行为而忽视或者惩罚正确的行为”。他指出了企业在考核、奖罚员工方面的十大错误：

1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；

2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；

3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；

4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；

5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；

6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；

7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于独立独行的人；

8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；

9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；

10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。

我觉得这些错误我们也有，甚至有我们的特点，比如，我们须要敬业、能干的员工，奖励的往往却是有关系、有背景的人；我们须要的是以员工的业绩进行考核，但管理者往往凭借对被考核者的主观印象和感觉进行考核；我们须要的是不同的意见，却处罚了发表不同意见的人；我们须要的是就事论事，却常常把工作上的意见转化为个人的意见。

四、考核到底要考谁

绩效考核的对象到底是组织还是个人，在很长的一段时间都不能明确下来，到现在很多企业也不能明确。考核的对象经历了组织个人组织+个人的过程。认为考核的对象是组织的依据是，任何一个成果的取得都是组织成员共同努力的结果。考核的对象是组织就会引起这种现象：有成绩大家都去争抢；有责任都去推委的局面。管理者又认为，考核的对象应该是具体的人，因为只有具体到人，任务才能清晰，责任才能明确，但在实践中又发现把所有的个人不能控制的风险和责任强加于一个人头上也不尽合理，另外绝大多数工作是需要组织成员协作完成的。比较科学的方法是考核组织和考核个人相结合，给组织目标的达成和个人目标的达成赋予不同的权重，在设计上，可以给职位高的人赋予相对大的考核组织的权重，职位低的人考核组织的权重相对小。

五、哪种方法更先进

企业实施绩效考核以来，管理者们就在寻求最科学的方法和工具，目前流行的目标管理法、360°考核、平衡积分卡。360°在全角度对员工进行了考核，被认为是全面、公平的对员工进行了评价，但在操作上也存在很多的问题，首先，来自客户的评价很难收集，即使收集到了其信度也不高，多数是敷衍了事。其次是来自同事的互评如果不涉及利益关系都会一团和气，都会充当“老好人”的角色，要是涉及到利益关系就会斤斤计较，互相攻击。后来又演变出了270°考核，或者少了客户的评价或者少了同事之间的互评，但是仍没有好的效果，而且这种方法费时、费力。有的管理者将平衡积分卡认为是最先进的绩效管理工具，但同时也有人在大声疾呼：BSC原本是促进公司战略实现，衡量公司整体绩效的工具，而不是绩效考核的工具。管理学的一个重要原则是适合性原则，我们认为“没有最科学的，只有最适合的”不管这种方法是不是先进，只要是促进了组织和员工的绩效提升，对员工起了激励的作用，就是好的方法。对于每个企业来说都应该探索适合本企业文化和人际氛围的考核方法，使考核能够真正服务于企业发展。

六、有多少漏洞需要补缺

很多企业导入绩效考核体系后，发现很难操作和实施，究其原因往往发现公司的基础管理很薄弱：业务流程不清晰、岗位职责不明确、岗位价值不突出。企业的人力资源管理者很少对业务流程做分析，有的岗位“输入”很少却要求一个很大的“输出”，有的岗位“输入”很大，但要求的“输出”并不多，人在企业活动的成果实际上就是“输出”与“输入”的差即“增加值”，企业的管理者渴望在某个岗位上得到一个较大“增加值”时，一定要要给一个合理的“输入”，流程管理是基础管理，流程不合理，员工的绩效无从谈起。没有职位说明，或者有也是蜻蜓点水，不能真正描述岗位的职责和权利，考核指标信手拈来，缺乏依据。岗位价值不突出，很多企业没有岗位评价，关键岗位与一般岗位的岗位薪酬差异不大，而一般来说关键岗位的业绩指标难度大，这就可能造成，关键岗位业绩差，薪酬低的现象，一般岗位由于指标容易达成，反而有了较高的薪酬，这样打击了关键人的积极性。

七、小结

企业要搞绩效考核，必须夯实人力资源管理的基础性工作，工作分析、岗位评价要定期搞，薪酬体系要突出岗位的价值。

企业导入绩效考核体系是企业的一项重大变革，很多的企业推动了整体效益的提升，实现了对员工的合理奖惩，但也有许多企业的绩效考核流于形式，不能发挥其应有的作用。国有企业要搞好绩效考核笔者提出一些粗劣的见解，总结起来大概有三方面：一是领导要支持、要重视，员工要理解。二是要夯实人力资源的基础管理，绩效考核不应该是空中楼阁。三是因地制宜，选择适合本企业的工具和方法。当然不是说做好上面这些工作就能搞好绩效考核，人力资源管理是一个系统工程，人员调配、薪酬管理、培训管理环环相扣，只有整体提高才能促进管理水平的提升，同时在引进先进的管理理念和方法的时候，更要引进的是这种方法后面隐藏着的公平、平等、开放的企业文化。