浅析建筑工程项目成本管理

陈佳燕

湛江市华德力电力工程有限公司广东湛江524000

【摘要】进行建筑项目工程成本管理是现在施工单位创效增收的关键方法之一。工程成本管理关键经过技术方案、经济核算与施工管理活动达到预定目标，完成盈利的目的。所以，施工单位一定要对项目工程成本进行管理，旨在经过进行这些措施，可以增强施工单位的成本管理，加强企业竞争力与提升经济效益。

【关键词】建筑工程；成本；管理

引言：目前建筑企业面对着激烈的市场竞争,增强成本管理能够让企业追求更好的经济效益,完善企业经营管理情况,甚至影响到企业的生存与发展实施成本管理是建筑单位改善经营管理，提升企业管理水平进而提升企业竞争力的关键方法之一，但是，在现实的建筑项目施工中存在的一个关键问题，就是很多企业并没有了解到管理工作的关键性，对项目工程每一个程序的管理工作不到位，不但影响了施工质量与安全，同时也无形中使项目工程成本支出增加了。这就造成企业在激烈的市场经济中占据特别不利的地位，影响了企业的生存与发展，为此有关部门与人员一定要转变思想观念，加强对建筑项目工程成本管理的了解，推动自身的健康稳定发展。

1、项目工程成本管理的重要性

这些年，受欧洲债务、全球金融危机的影响，建筑行业受到相对大冲击。施工单位想在建筑行业中生存，重点在于企业可不可以为社会供应质量高、工期短、造价低的建筑产品，创造出满意的经济效益，并让其最大化，同时也为得到更广阔的市场供应有利的条件与前提，所以，增强项目工程成本管理，在施工单位中非常关键。

工程成本管理是企业经济管理的核心，是效益的源泉、生存的基础、发展的动力。现阶段，建筑行业已发展到成熟期，建筑单位发展战略核心已经向企业内部管理转移，产生了有效的企业重点竞争力。而企业内部管理中非常关键的一环就是工程成本管理，要在建筑施工单位中建设以项目经理为主，责权利相联合的管理机制，以确保工程成本管理的可行性。在工程成本管理系统中，项目经理要在成本管理和工程效益方面对施工单位总经理或董事长负责，而且每一个部门管理人员有对应的责任、权力和利益加以限制与激励，这样才可以确保质量成本管理目标与工期成本管理目标的双完成，才可以真正提升企业的市场竞争能力。

2、增强成本控制管理的措施

2.1建设责权利相结合的成本管理责任制

标准的成本管理系统与责、权、利相结合的成本管理模式与体制，施工项目经理部是以项目经理为重点的比较独立的经济实体，施工单位成本管理的主体是施工项目经理部，成本管理的主体是施工项目工程、工程全体管理人员和施工作业队全体施工人员。项目经理是工程成本管理主体的重要领导，这样产生了一个以项目经理为重点的成本管理系统。对这系统中的各个部门、各个人的工作职责与区域要实施清楚的界定，内部要分人头落实管理责任，有考核制度实施奖惩，使积极性参与感提升。给予相关的权利，以职责充分有效地履行；在责任支配下把工作任务完成后，需要用一定物质奖励去激励，彻底打破以前那种干好干坏一个样，做多做少一个样的格局。这样层层落实，一级一级负责，让工程成本管理工作做到责权利没有空白，没有重叠，事事有人管，责任有人担，阻绝了推倭扯皮，所有都有章可循，有据可查，让工程的成本管理工作产生一个完整的系统。

2.2拟定合理的施工计划

拟定合理的施工计划是增强建筑项目工程成本控制的第一步。企业要依照自己的企业资源与能力，拟订合理的施工方案，施工计划关键包含：确定施工工艺、选择施工机械器具、安排施工顺序、组织流水施工，施工计划则工期、施工成本也会不一样，所以，仔细编写施工计划是成本降低的重点。施工计划要同时具备先进性与可行性，假如只先进不可行，不可以在施工中施展有效的指导作用，就不是最好的施工计划。在拟定施工计划的经过中，要尽量完成技术和经济相结合，以先进的技术方法获得相关的经济效益，例如某建筑单位的某框架项目中，建筑项目部把全部钢筋混凝土柱子中的钢筋连接由单面搭接焊改为电渣压力对焊，只要这一项措施就处理了钢筋用料近50吨，共节省钢材20万元，而一般焊接改为电渣压力焊成本只增加几万元。

2.3从工期成本控制上要效益

工期成本的管理和控制对施工单位与施工项目经理部而言，并不是愈短愈好，而是需要经过对工期的科学调整来找寻最好工期点成本，在最低点控制工期成本。工期成本表现在2个方面，一方面是项目经理部为了确保工期而使用的措施费用；另一方面是由于拖延工期而造成的业主索赔成本。通常而言，愈短工期，工期措施成本愈小；但当工期短到一定限度时，则会急剧上升工期措施成本。而工期损失则不然，由于自然条件引发的工期损失，其损失额度相应相对小，一般状况下不给予赔偿或赔偿额度相对小，这部分工期损失能不予思考。由于施工工程内部原因导致的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会渐渐减少。综合工期成本的每一种原因.就会找到一个最低的工期成本理想点。

2.4增强材料的管理

项目原材料占工程造价的70%左右，直接关系着项目经济的效益。先控制材料用量，坚持依照定额确定的材料消耗量，材料关把好，进行限额领料制度，就会降低项目成本。在这有3个方面的含义：一是质量关要把好，不合格的建筑产品充斥建筑材料市场。材料的管理工作，要从材料供应、采购材料、材料进场、材料发放等多个方面实施。二是在确保项目质量的前提下，把好原材料的数量关，购销材料中，运到现场的材料、配件不符合订货前的样品是常遇到的事。在材料质量控制方面要掌握材料的质量规范、材料工程、材料抽样、试验方式与施工要求。关键装修与建设配件到货后要及时开箱检测、不合要求，要及时更换或退货。总之，材料关要严格把好，绝不可以让不合格材料用在项目中。三是材料的价格关要把好。在确保质量的前提下，货比三家，择优购料，科学组织运输，科学确定进货的批量和批次，使材料的储备尽可能的降低。确保材料质、量、价的标准管理，也是降低项目成本的关键程序。

2.5增强施工成本核算监督力度,加强成本核算员本身的素质建设与工作责任感

各项目工程经理部人员要自觉用心学习与严格贯彻实施企业拟定的施工成本控制和核算管理制度,并保持自律,成本的核算管理工作不运用职权或工作之便干扰,让施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中出现和施工成本有关的项目变更项及时收集整理并办理签证手续,定期向公司项目部门上报审核,便于及时正确地控制施工成本并掌握项目施工状况,避免给项目竣工结算导致不必要的损失。

结语：

综上所述，我们要已经认识在建筑项目工程成本管理上还存在很多问题，例如并不完善的成本管理责任机制，成本控制方法也非常落后，作为一个系统性的复杂项目，我们要及时有效的处理存在的问题，并予以更多的思考，使建筑项目工程成本管理获得有效控制，就是确保施工下个的质量安全也为减少施工企业的投入。增强工程项目成本管理是施工单位向科学管理要效益的详细举措，是让施工单位在激烈的市场竞争中持续完善，做大做强的必由之路。所以，要持续提升工程成本管理成本水平和企业盈利能力，以让建筑施工单位又好又快地发展。

参考文献：

[1]陈玲燕.施工项目质量成本核算与控制研究[J].河南科技，2012（08）.

[2]陈小媚.浅谈建筑施工项目成本控制现状与对策[J].当代经济，2011（16）.

[3]张秀江.工程项目成本管理中的问题与对策.财务与会计.2011（12）.