浅析业务流程再造--以厦华电子物流业务为例

王瑜

王瑜（同济大学经济管理学院，上海200092）

中图分类号：F530.8文献标识码：A

华电子公司，是厦门华侨电子股份有限公司的简称。它是厦门经济特区昀大的工业企业，也是福建省昀大的电子企业和中国昀大的彩电出口企业之一。它的产品涉及视听、通讯、IT等多个领域。主要包括彩电、显示器、手机、计算机等。厦华在全国设有5000多个销售服务网点，公司系列产品的行销网络遍及世界五大洲，60多个国家和地区（厦门华侨电子股份有限公司网站）[1]。厦华电子在国内外设有200多个原材料供应商。几乎在国内省会均设有分公司或省级办，下设多个二级办事处，每个二级均设有仓库和维修点，负责对应片区的产品销售与维修。驻外仓库昀多时达150多个，除个别直接向客户发货外，其他销售提货均在驻外仓库进行。除此之外，厦华电子产品品种、规格、型号多，仅彩电产品就有9大系列，100多个机型、600个物品代码。

一、厦华电子物流流程现状

业务流程环节烦琐，这主要是由于信息传递，反馈不畅造成的，以致人为的增加了传递环节和控制节点。业务的衔接不够紧凑，各种单据、指令的传递通常通过人工的方法进行，有些甚至由于相互衔接的延迟、延误而造成不必要的失误和损失。

厦华电子几乎在每个二级办事处都设有仓库，它在全国的驻外仓库数量多达115个，每个仓库都只为一小片地区的销售业务服务，仓库数量的增多，导致物品安全库存量的加大，使得公司整机产品库存剧增，库存积压风险加大。

各部门沟通不畅，搞“部门主义”是引起业务流程整体效率低下的一个重要原因。由于各部门之间缺乏沟通，扯皮现象严重，导致物流的各个环节不能很好的衔接，造成业务流程效率低下。

目前各个业务流程有些环节有信息系统的支持，有些没有，这种缺乏一体化信息平台支持的流程，运作能力和运行效率存在严重的问题，从而影响了整个物流系统性能的提高。

二、厦华电子物流业务流程再造的途径

在基础数据管理方面实行统一编码，物品代码、客户代码、仓库代码、业务作业员代码等；建立客户服务管理系统，避免信息孤岛，实现企业内外信息的整合，对客户来电信息及时进行收集、汇总、管理；同时技术服务中心通过网上论坛提供相应技术支持，随时答疑解难。

对组织结构的调整主要从两个方面进行，一是成立了公司专门的物流部门，负责公司采购、生产、销售等物流管理的计划、执行、控制活动。二是组建新的信用管理部，负责客户信用额度管理和订单信用管理等。

从企业文化的兼容性、准时交货率、生产能力等方面，全面评估供应商。然后对筛选下来的供应商进行分类管理，对于重点供应商，与其建立长期的合作伙伴关系，对于普通供应商，只保持简单的买卖关系。通过这个机制的建立，大大提高了原材料的供应率，保证了生产。

分片区建立集中供货的物流配送中心，实现片区内资源共享，在片区配送中心建立适当适当数量的二级中转库。同时实现商流与物流分离，表现在：销售公司只负责商品交易有关的业务活动，如市场预测与计划、客户订单管理、合同管理等；而将实物配送等具体的物流作业和管理交由物流部或专业的物流公司负责管理。

三、厦华电子物流业务流程再造的启示

纪，是流程导向型企业的时代[2]。在发起物流业务流程再造之前，首先要全面分析本企业的情况，包括人力资源、财务、目前公司的物流运作模式、客户群分布、高层领导的支持度等方面，然后选择适合自己企业的再造模式，将再造的失败率降到昀低。

厦华电子物流业务流程再造过程中，首先针对信息系统进行了一系列的再造。因为如果没有一个很好的信息系统去支持，不管对流程进行什么样的再造，都是不彻底的，没有效率的。所以在物流业务再造活动中，要重视信息系统的建设。

如Rosenthal和Wade所说，“伴随着巨大的成功与巨大的失败”[3]。物流业务流程再造必然引起企业内部业务流程再造，进而引起组织结构和员工思维方式的变革，其中必然伴随着权利和利益的转移，这就会引起一些员工和中层领导的抵制。这种情况下，如果没有高层管理者的大力支持，再造工程是很难实施21世纪是BPR的世的，这就会给整个再造过程带来障碍。

企业将物流外包出去必然会承担一定的风险，因为这意味着企业的部分财产要交给别人来管理，所以在选择第三方物流服务商时要慎重，避免物流公司人走楼空的风险。首先，可以考虑比较熟悉的物流服务提供商，再者，考虑信用度比较好的物流服务提供商，以降低外包的风险。

四、结论

本文从厦华电子物流管理的实际出发，分析了厦华电子物流现状、物流流程存在的问题和业务再造的途径，旨在为我国制造企业的物流业务流程再造提供借鉴并希望能引起更多人对这一领域的关注。中国制造企业进行业务流程再造已是大势所趋，但是，我们不能仅仅为了再造而再造，不能仅仅为了赶潮流而再造，而是应该站在企业物流管理、服务和业务流程创新的角度去考虑将BPR灵活有效地运用到企业物流管理的优化过程中去。