国企整合背景下的人力资源管理探讨

陶宇

湖南路桥建设集团有限责任公司 湖南长沙 410004

摘要:随着国企改革的不断深化,企业之间重组整合不断增多。企业重组整合有利于提升竞争优势,同时也出现了整合后的诸多问题,影响整合效果，其中人力资源问题就是最主要的方面之一。本文立足国企整合实际,分析了企业整合中人力资源管理存在的问题、人力资源工作重点和存在的难点问题,并提出了对策建议,为促进企业整合后高质量发展提供了有益借鉴。

关键词:国有企业；整合合并；人力资源；一体化发展

机构整合是企业提高整体实力，优化内部资源配置的有效途径。近几年来，国务院、省级国资委实施国企改制三年行动计划，提出做强做大做优国有企业目标，掀起了各产业内企业集团整合重组热潮。2022年，湖南省十家国有企业合并重组为五家，并聚焦主责主业对部分集团企业下属子公司进行了股权划转。由于国有企业体制及自身管理水平的限制，整合重组后的管理控制是否到位决能否没有达到预期的重组目标。其中国内不缺一些国企合并重组后并没有真正形成一体化管理，甚至出现“集而不团”，造成严重内耗的案例。

企业在整合时大多注重财务结构与规划、整合后的商机与获利，以及对相关法律程序的了解等，却忽略人力资源管理这一重要因素。事实上，企业整合首先冲击到的就是人力资源管理问题。据统计，在整合失败的案例中，85％的企业经理承认人力资源能够为企业发展提供源源不断的动力，驱动企业持续前行。国有企业要想提升自身整体实力，在机构整合后，还应全面深化人力资源管理，采取更有效的措施提高管理效率，推动形成稳固的机构体系，实现企业可持续发展。

1.国企整合过程中存在的人力资源管理问题

1.1重资产轻人和

企业整合重组尤其是国有企业重组一般伴随着大规模的资产转让与人员安置问题。管理层往往忽视对新公司的人力资源重组规划，甚至认为重组后的人力资源工作就是安置职工。因而不能对原企业的核心人才进行识别，并建立有针对性的人力资源规划，最终造成核心人才流失，给重组后的企业发展带来不必要的损失。

1.2先整合后设计

国有企业整合重组一般有两种情况，即政府主导型整合重组和市场驱动型整合重组。由于国有企业的所有权特性，很多整合重组是在政府主导下实现的，缺乏充分的规划和科学的决策，往往是整合重组的消息已经昭告天下，而重组的实际行动方案还在设计之中。先重组后设计、边重组边设计的操作方式必将带来一些遗留问题，特别是缺乏系统设计的“过渡方案”，给重组后新公司的人力资源管理造成混乱。

1.3人力资源制度差异

人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步建立起来的，整合双方的人力资源制度可能不尽相同甚至有较大的差异。而人力资源整合会涉及到每个员工的切身利益，如薪酬、绩效考核、福利、培训、职业生涯规划等。在双方制度存在较大差异的情况下，就存在如何确立新制度的问题，如果双方的制度没有很好地融合，就会导致合并重组后的人力资源成本居高不下，达不到资源优化的目的。另一方面，在人力资源管理制度整合时，如果将被合并企业的组织结构、薪酬、绩效等制度强行改动，则会引起被合并企业员工的消极情绪或行为。

1.4文化冲突

每个企业都有自己的企业文化，被合并企业原有的文化不会随着整合立即消失，仍然会在一段时间内影响员工的心理和行为模式。文化差异是企业整合后人力资源整合的一块“很难啃的骨头”。整合双方不同文化之间的差异是客观存在的，如果不能实现文化融合，原有的企业文化继续保持强势，就有可能成为重组后企业中的非组织文化，从而导致重组后的企业决策不畅、制度执行不力、沟通堵塞、冲突不断等问题。

1.5管理人员重组问题

企业重组后面临着高层管理人员重组问题，如果重组后企业管理层中没有被整合企业的原有主管人员，就会导致整合后的不确定性，如产品开发受阻、决策延缓等情况发生。另外，国有企业中“能上不能下、能进不能出”、“铁饭碗”的传统观念，按资排辈等现象在重组后仍然存在，重组后选派管理人员时如果不能做到因事择人，就会出现人才缺乏和人才浪费并存的现象。

2.国有企业整合过程中人力资源工作的重点

人力资源整合是国企整合中的基础工作,从工作内容上梳理,重点工作有:

2.1合理安置人员,确保有序运作

在国企整合的实际操作过程中,特别是大型集团公司吸收合并式的整合,势必存在一定的岗位重合人员,相较整合前的两个企业,机构和岗位数量一般都会大幅减少,产生较多的富余职工。尤其是总部机构整合,存在较多的相同岗位职工,往往需要“二选一”“多选一”。安排好目标岗位职工的同时,必须安排好富余职工,既保持队伍的稳定,又能最大限度地发挥每位职工的特长是人力资源工作的首要任务,也是企业整合后正常运作的基础。

2.2平衡收入待遇,维护团结稳定

各企业由于历史背景、经营状况等不同,收入待遇一般都存在较大的差异,同行业、同类型的企业也往往不尽相同。国企整合过程中,若长期存在因整合前就职的企业不同而造成的薪酬待遇的差异,不利于整合型企业的稳定运行,因此,一般都需要对不同的薪酬待遇进行平衡统一。而新的薪酬待遇标准如何选择,就高或就低；平衡统一如何实施,一步到位或是分步实施,则是人力资源工作的重要课题,需要综合考虑企业盈利水平、职工队伍素质、有关政策等因素。

2.3统一人力资源制度,提升管理效率

国企整合后,随着人员、业务等整体规模的扩大,往往对管理工作提出了更高的要求,而薪酬激励体系,职级晋升、人员流动规则等人力资源管理制度是企业管理的重要基础。明确统一的人力资源管理制度,有利于提高整合型企业的内部管理效率,加快把整合优势转化为发展优势。统一人力资源制度过程中,既要考虑到历史延续性,稳定过渡,也必须要根据新形势新任务有所创新,服务好整合后企业的发展。

2.4规范用工方式,打好发展基础

用工方式存在差异是国企中较为普遍的现象,尤其是发展历史较长的企业,由于我国国企改革和人力资源管理政策的不断发展,往往存在多种用工方式并存的问题,如存在集团管控、分子公司管控、劳务派遣、业务外包等多种用工方式。整合过程中,既要整合好既有的不同方式的用工,合理安排岗位,确保合法合规,同时也要探索精简高效的用工方式,降低成本,提高职工队伍稳定性和积极性。

3. 国有企业整合过程中人力资源工作的难点

由于原有体制机制、投资主体、管理文化等不同,人力资源整合工作存在着较多的困难和挑战,总体来说,国企整合中人力资源方面主要存在着以下难点问题。

3.1优化配置和人员稳定的矛盾

企业整合理论上意味着人力资源规模的扩大,可以根据产业结构的调整和机构的重组,优化人力资源配置,从整合前各单位的人员队伍中择优组建新的,能力效率更高的团队。同时,可以通过人员的有效配置,调节不同板块、不同单位的协同发展。但在安排人员岗位中,由于原企业薪酬待遇等不平衡,从遵守同工同酬的法律要求,以及从保护原职工的利益,维护队伍稳定角度出发,人员优化配置存在较多的壁垒障碍。同时,若仅从素质能力和岗位适应性来配置人员,容易因人岗配置不均衡,引发“整合与被整合”等不良心理,从而影响稳定团结。

3.2一体化发展与过渡期的矛盾

工商变更等操作层面的工作完成后,意味着国企整合后正式完成,需要立即切换到一体化发展的状态。但人力资源的整合难以一蹴而就,需要一段时间的过渡。如统一薪酬制度,需要统筹考虑职工队伍稳定和控制管理成本,要通过一定时间的深入调研、稳步推进。同时,新制度的实施一般需要一定时间的缓冲或试运行,使得整合过程中,横向上,一定时期内存在不同旧制度并存的情况,纵向上,存在着新旧制度交叉重叠,容易造成职工拒绝合作、消极怠工的问题,制约了团队成员的有效融合,影响一体化发展。

3.3新发展与历史遗留问题的矛盾

国有企业因发展历史原因,在用工管理方面往往存在一定的历史遗留问题。历史越久的企业,遗留问题的积累越多、惯性越大、隐蔽性越强。如集体职工、临时工、退伍军人等特殊时期用工处理,以及职工退养问题等等,影响着部分群体的切身利益。有些问题的解决政策在阶段性的执行过程中,还未处理完毕；有些问题已处理完毕,但遇到新的状况后会产生一些新问题。部分遗留问题,常常以整合为契机,重新提出或强化利益诉求。各类历史遗留问题若处理不当,存在造成重大群体性事件的风险,影响企业整合后的稳定发展。

4.国有企业整合后的人力资源管理策略

4.1重塑企业文化

打造企业文化是企业激发员工积极性、创造性，并使其形成责任感、归属感的重要手段。国有企业在机构整合后，应对内部组织文化的重塑加以重视，以适应结构整合后全新的管理模式与企业环境，进而促进人力资源管理质量提升。对此，企业首先应与员工就重新定义企业共同愿景进行沟通，确保企业愿景既符合社会发展需要，又与员工的需求与期望一致，进而以员工认同的企业愿景为企业发展提供明确方面，并通过培训、交流会议等方式对企业愿景进行传达与强化，引导员工共同努力实现企业目标。

其次，企业应开展多元企业文化活动，加深员工对企业文化的认识与感悟，如可通过培训活动提高员工对企业文化的认识程度；通过定期举办沟通会议，使员工了解企业文化的发展，以及提升员工参与企业文化建设的积极性；通过定期组织团建活动，使员工感悟企业文化内涵，提升个人精神素养。另外，企业应充分发挥文化的引领作用，将企业文化贯穿于企业运营、管理的各个方面，使员工在深刻体会企业文化的过程中产生思想共鸣，进而产生积极的行为，为企业持续发展筑牢人力根基。

4.2优化人力资源配置

国有企业整合后须优化人力资源配置。首先，企业要做好人力资源总量调查与分析，包括了解员工学历、身体状况、工作能力等方面的基本情况，进而为合理安排员工岗位和岗位工作内容提供有效的参考依据。其次，企业要明确战略目标，根据自身业务发展需要优化人力资源组织架构，进一步完善员工岗位配置。对于能力强、贡献大的核心员工，企业可以通过提高待遇的方式激励和留住人才；安排完核心岗位人员后，企业可安排剩余人员参加不同的技能培训，进而将其安排至新的岗位，这不仅能确保人员胜任新的岗位，而且还能维持企业内部稳定。总体来讲，对于不同群体，企业应当分阶段、分步进行岗位安排，即先落实核心人才、专业技术人才，再合理安排和分流普通员工。

4.3发挥政策作用

在企业人力资源管理中，企业人力资源政策发挥着至关重要的作用，是人力资源管理的主要依据。对此，企业首先应健全薪酬福利制度，加强制度的科学性与公平性，以提高员工对企业的归属感和认同感；保证人力资源管理制度与企业发展方向的一致性。其次，企业应完善人力考核管理制度，根据企业战略和业务需要制定相关制度，做好考核调整。在此过程中，企业要明确考核重点，做好新旧工作衔接，平衡人力资源力量，避免短视行为造成的弊端。再次，企业应建立岗位权责体系，明确岗位权责分配，落实风险防控责任，结合追责制度加强企业内控建设，同时，强化监督管理。最后，企业还需要完善劳动管理，围绕企业发展目标做好降本增效等工作，加强对企业人力资源政策的梳理，充分发挥工会的桥梁与协调作用，以及政策的指引与规范功能。

4.4完善沟通机制

国有企业整合后，其员工难免会受到不同程度的影响，如产生不安、不确定感，进而影响其工作行为。为避免这一问题，企业应加强与员工的沟通，了解并通过有关措施消除员工的顾虑。首先，企业应完善沟通机制，全面收集员工对薪资待遇、岗位变动等的反馈，及时与相关员工进行沟通交流，打消其顾虑，进而使其形成对企业的归属感和认同感。

其次，企业可借助沟通机制强化思想政治工作，安排思政工作人员通过沟通交流了解员工对企业的意见、建议和要求，在沟通过程中，若发现员工存在负面情绪，思政工作人员可及时开展思想政治工作，结合心理辅导帮助其化解问题，转变不良情绪，转而以积极态度投入工作。

再次，企业应充分发挥工会的引导作用。工会与员工联系密切，是企业了解和影响员工的重要途径，所以企业必须发挥工会职能，使其在企业和员工之间做好桥梁与协调工作。为此，企业应加强工会建设，加大资金投入，完善工作组织架构，使其更好地发挥作用。

最后，企业应加强党建工作，基于党组织领导，强化党员干部队伍与基层群众之间的沟通交流，加强基层联系点设置。国有企业通过与员工谈心谈话、召开座谈会等，可更充分地了解员工面临的问题和需要，进而帮助员工解决需求和难题，激发其工作积极性。

4.5解决企业文化冲突

部分国有企业在机构整合后会遇到企业文化冲突问题，这可能与企业所处环境、历史变革和地理位置等因素有关，也可能与不同理念思想引领有关。为避免企业文化冲突给人力资源管理带来不良影响，企业应当注意对不同的价值取向和工作理念加以协调和融合，促使员工更好地融入新集体，团结一致共同促进企业发展。

4.6明确组织规划

国有企业整合后可能出现新的组织规划与员工发展规划不一致的问题，或企业由于对新的组织规划不明确，导致工作目标不清晰、工作安排不合理等问题的出现。为避免此类问题，企业应在机构整合后，进一步明确组织规划，加强员工需求分析，以人为本合理开展岗位工作安排，同时对员工职业晋升通道进行完善，给予员工更大的发展空间。

4.7注意岗位与人员匹配

国有企业机构整合后，部分岗位设置势必发生变化，如何科学设计岗位以及安排岗位人员，是企业整合后的重点工作之一。国企需根据战略规划，科学进行岗位分析，明确岗位职责，建立岗位胜任力要素模型，通过胜任力测评确定合适的员工，实现人岗匹配。为了避免核心人才流失，以及妥善安排富余人员，企业应重点稳住核心管理人员和技术人员，提高人岗匹配度，确保员工能够在合适位置上发挥自身的专业与优势。

4.8平衡薪资福利待遇

国有企业在整合后，还应当在参考之前薪酬分配机制的基础上，建立新的薪酬分配机制，并做好新旧制度的衔接，确保制度有效实施与长效推进。企业要保证不同员工群体间薪酬的公平性和福利待遇的平衡性，以薪酬的差异化体现薪酬分配的公平性，突出薪酬分配导向，以此提高员工工作的积极性和对企业的认同感、归属感。

5.结束语

国有企业整合后，其人力资源管理需要详细、认真梳理，并进行调整、优化，以免不适合的管理机制、管理内容、管理方法等对国有企业的发展造成消极影响。为此，国有企业应从重塑企业组织文化、优化人力资源配置、发挥政策作用、完善沟通机制等方面入手，抓牢企业文化、组织规划、人岗匹配、薪资待遇四大要点，通过有效对策切实提升企业员工工作积极性，使人力资源管理能够更好地适应社会发展要求，有效推动企业可持续发展。