企业财务共享模式构建研究

汪娇玉

大连德泰控股有限公司  辽宁省大连市  116020

摘要：本文以集团化公司推进财务共享模式的必然性作为研究出发点，分析了财务共享模式的优势，从财务共享战略定位、组织结构重塑和核心业务流程再造等方面构建了企业的财务共享模式。

关键词：财务共享；战略定位；流程再造

1.集团化公司推进财务共享模式的必然性

1.1客观环境的转变。

互联网技术的飞速发展给经济社会带来了巨大的冲击和影响，企业作为社会经济体也难在天翻地覆的变化中独善其身。企业的数据收集、保存和分析等随之发生了质的变化，逐渐由纸质保存、层层收集、多步骤处理，到电子化、集中化统一处理。传统模式下，企业信息流转速度不快，传递过程中很容易造成信息失真，信息的准确度往往比较低，而在共享模式下信息传递的效率、速度和准确率都得以大大提升，保障了信息能够及时、准确地传达到每一个需要的相关者手里。财务系统的逐步智能化，不仅大大缩减了财务人员的工作量，也大大提升了财务管理的效率和效果。

1.2组织架构的转变。

财务组织是企业主要的职能管理部门，是实现企业财务管理职能的重要组织架构，企业通常会在财务组织中设置不同层级的岗位，岗位分离，各司其职，职责清晰。在财务共享模式下，集团内部的财务数据在互联网系统中进行归集、大数据分析、根据需要输出，大大提升了财务工作的质量和效率，使集团内的各个组织职能交叉交织而又能快速高效运转，至此财务工作的边界变得不再清晰，组织构架也将随之转变。

1.3工作内容的转变。

传统模式下的财务工作包含大量简单而重复性极高的事务，主要是对业务部门产生原始数据进行财务专业角度的转换与处理，最终生成财务报表，真实反映企业的经营状况、现金流情况和经营业绩，这些仅仅发挥了财务的核算职能，弱化了财务的监督职能。在财务共享模式下不同地域、不同部门的财务数据，从业务部门共同流入财务共享中心，由其集中统一归集和处理数据，大大降低了信息传递的失真程度，面对不同类型数据需求者可以方便快捷地提供各种数据且展示形式丰富多样，节省了财务人员大量时间，使其有精力关注内部的监管与风险防控，提高了风险控制能力，充分体现了财务的监督职能。

1.4从业人员的转型。

财务共享模式消灭了以前占用财务人员大量时间重复而简单的财务工作，使得财务组织变得越来越精简、越来越高效，倒逼财务人员做出转变，同时负责财务工作和非财务工作，否则将会面临被淘汰的尴尬局面。因此，财务共享模式对财务人员的要求越来越高，不仅要具备扎实的财务会计理论知识，还要熟练掌握互联网操作技术、数据分析方法，及时提供治理层、管理层和监管机构等急需的财务信息。

2.财务共享模式的优势

2.1职能融合，提升业财一体化。

对于集团化公司来说，传统模式下往往财务信息传递速度慢、失真度高、可用性差；会计核算因存在理解上的不一致性，处理方式五花八门，很难保证会计信息的及时性、精准性、高效性；业务部门往往对财务数据不理解或产生质疑，导致沟通不畅，对业务的开展产生制约。在财务共享模式下集团可以在互联网系统中统一处理规则、标准的信息核算、标准的处理程序，让集团公司与各分子公司的会计核算步调一致，对财务人员工作职责进行重新划分和定位，更加侧重于对下属公司财务数据的规范和监督，确保战略规划有效落地。

2.2细化再造，提升制度流程的标准化。

在财务共享模式下，可以进一步对财务的工作流程进行节点细化、标准设置、敏感监管，将任务高效、精准落实在相应的岗位上，这要求相关人员必须熟练掌握操作方法并严格按照步骤操作，贯彻落实财务管理规范流程，有效提升财务控制力度。同时，必须对办公流程进行再造，以满足集团流程优化的需求。

2.3科学决策，提升全面预算的前瞻性。

全面预算管理工作贯彻于集团化公司的生产经营、市场营销、资本运作等各业务环节，通过全过程的预算控制可以优化资源配置，提升资金的使用效能。在全面预算的编制过程中，管理层往往在战略目标指引下，综合考虑内外部环境的变化及历史业绩来判断预期情况，从而合理计划经营，合理配置有限的资源，制订科学的预算方案，实现战略愿景。在财务共享模式下，集团层面能更好地把握下属公司的运营情况，以便做出更准确、科学的判断。

2.4功能自动，提升财务工作的智能化。

财务共享模式能很好地将成本管理、资金管理及合同管理等有机融合，实现自动化管控。比如，在费用报销时往往会涉及票据验证、发票验伪、识别重复发票等，在共享模式下只需在共享系统中设置自动验真和自动核账的功能就能解决这一系列难点；在纳税申报方面，可以在互联网系统中根据需要设置纳税申报、风险预警等自动化功能，能大大降低集团的税务风险。

2.5管控升级，提升风险防控的实时性。

传统财务管理模式下，业务单据在业务环节结束后才会流转到财务部门，财务人员按照规定进行确认、记账等操作，体现在财务报表上。财务人员往往在这些重复的工作中花费大量的时间，而且琐碎且耗时的工作致使财务人员无暇关注非财务信息，从而造成集团内部控制及风险防控能力较弱。在财务共享模式下，集团内部巨量的信息通过共享系统快速传送到共享中心，经过标准化的处理可以快速获取准确而翔实的财务信息，同时不需要重复录入原始数据，也不会影响后面数据的归集与处理，极大地节约了数据操作的时间，加强了集团内部控制，让内部控制和风险管控更高效，对集团内部运转进行实时有效的监控和及时预测未知风险，大大提升了集团的持续经营和抗风险能力。

3.财务共享模式的构建

3.1财务共享战略定位。

集团化公司在财务共享模式构建方案设计时，必须考虑财务共享的战略定位。根据国内外已有财务共享中心运营的经验，在方案设计之初适合把降低运营成本、提高运行效益当做首要的目标。财务共享中心的发展和运行按照其特有的轨道，可能包括构建、试运行与推广、持续改进、流程最优化等阶段，而想要降低运营成本必须实现流程最优化。此时，内部的管理流程基本实现了流程标准化、审批自动化，财务人员也不在受到办公区域的限制，可以跨区域办公与操作，可以在集团业务辐射范围内合理筹划人力资源成本。同时，集团化公司一般都具备相对较大的经营规模，可以追求规模效应带来的收益最大化。因此，集团公司在设计财务共享方案时，首先要考虑的往往是提高财务管理的效率、提高内部的管控能力、提升集团经营业绩。

3.2集团范围内的上下协同。

财务共享模式不仅会涉及到集团的多个职能部门，还会涉及到众多分子公司，因而其实施必须得到集团治理层和管理层的充分支持。集团最高层领导的支持是财务共享模式实施并取得预期效果的重要保障。同时，财务共享模式的实施与推广，又必须取得集团和分子公司员工的理解、认同与支持，新事物必将带来变革，这也必然要求集团公司在实施财务共享之初开展卓有成效的沟通，疏通员工的畏难心理、排斥情绪，充分调动广大员工的积极性和主动性，由下而上拥抱和推动变革。

3.3组织结构重塑。

组织构架对集团化公司战略资源的优化配置会产生重要影响，它受到管理幅度宽窄的影响和限制。集团公司在建立财务共享之前往往采用分权方式，把战略资源分散在各级分子公司，这样会带来很多经营和财务管理上的问题。因而集团公司要想构建符合实际需要的财务共享模式，就必须对现有的内部组织结构进行重新梳理、设计和优化。首先，组建财务共享中心，把分散于各分子公司的简单化、重复性高、可标准化、可流程化的基础性业务操作，通过流程再造的途径集中到共享中心进行处理。比如，接受客户订单、生成收入凭证、发票开具、应收账款催收与勾销、银行往来核对、费用报销、付款与收款、发票管理、资金划转、记账凭证处理、资产卡片建账与计提折摊、财务报表的生成和管理。同时，必须配备与业务操作相匹配的团队。其次，转变财务的管理模式，把财务部门按职能定位划分成战略型财务、业务型财务、财务专家、共享中心四个核心模块。战略型财务全程参与到集团发展战略的制定与执行中，从战略高度将专业化财务数据与信息转换成集团战略决策需要的、可依据的战略层面信息。业务型财务则深深扎根于业务一线，参与分子公司经营计划的制定与落实，全面深入分析业务交易的实质，及时把专业化财务信息转换成经营管理层面信息。专家团队主要是外聘的中介机构、咨询团队，核心职能集中在全球商业模式、汇率、资本运作等专业化领域，起到智囊团作用。

3.4信息化平台的设计。

财务共享模式需要互联网技术的强力支撑，它的这一业务特点对共享互联网系统的要求比较高，需要满足流程标准化、数据处理集中化、操作自动化和服务自助化。这要求集团化公司在财务共享模式构建时，不可避免地选用先进的财务系统，统一分子公司的ERP系统，进而打通与各大银行的接口，建立银行与集团内部企业的网上互联系统，实现业务处理的高度自动化与集中化，构建网上自动报账系统、影像管理系统、电子档案系统以实现业务处理的智能化，最大限度提高信息处理的效率和准确性。

3.5核心业务流程再造。

财务共享模式要求具备高度标准化、流程化、统一化的组织，其区别于其他模式的显著特征就是流程再造。集团化公司在建立财务共享模式时，首先要对所有的经营管理情况进行全面、深入的梳理和分析，在先进的互联网技术基础上对现有的流程进行根本性的改革。采购与付款流程：从线上向供应商下订单、供应商接收订单与备货发货、到货验收、往来对账，货物发票、销售清单、采购订单三流合一，员工出差前要进行出差申请，出差回来后的一定时间内要进行费用报销，层层审批后付款终结流程。销售收款：主要是应收账款流程。从收到客户订单、仓库发货、发票开具、收入确认，最终到收到客户付款为止。记录报告：具体可分解成资产管理和总账两个子级流程。从凭证录入、固定资产入账与实物管理、折旧摊销，最终到财务报告输出等所有业务节点。

3.6试点运行与推广。

集团化公司在实施财务共享模式之前，一般都会开展大量的内部调研，选取当前最适合共享模式的分子公司开展试点，总结试点中的经验与不足，进行完善与调整，继而在集团范围内推广。推广过程中集团要充分组织培训，让员工掌握银企直联、网上报账、影像管理等系统的操作规程，快速理解和遵守新的流程；可以根据岗位情况编制职责说明书，也可以根据操作需要建立实操手册，促进相关知识的快速积累和加速沉淀。

3.7不断优化与求精。

根据流程再造理论，流程管理的核心不于在流程本身，而在于如何彰显集团公司的核心竞争力。流程再造不可能一蹴而就，往往是一个不断改进、不断完善、不断优化的过程。这就要求集团化公司在推行财务共享管理模式时不能操之过急，而是一个长期积累、精益求精的过程，可以根据自身需要成立专门团队，持续改进和优化共享流程。

4.结束语

综上所述，财务共享模式的构建是集团化公司推动财务转型、促进公司发展切实可行的路径和重要抓手。集团化公司必须全面掌握财务转型的内外部驱动力，充分发挥财务共享中心在财务转型升级中的作用，通过统一标准、规范流程、集中处理、改进工作方式方法等路径切实提升财务管控的能力，从而促进公司的健康、良好、快速发展。

参考文献：

［1］万婧昕.铁路企业财务共享标准化建设实践［J］.财务与会计，2021（7）

［2］蒋盛煌.基于财务共享的业财深度融合探究［J］.会计之友，2022（1）