广西某公立医院主诊医师组绩效

评价指标体系研究

周小潇 

（广西医科大学第二附属医院，广西 南宁 530012）

［基金项目］2022年度广西壮族自治区卫生健康委自筹课题（Z-A20220586）

【摘要】 目的 建立符合广西某公立医院主诊医师负责制特点的绩效评价体系，以适应当前医院高质量发展的需要。方法 根据医务人员对各级指标的评分，通过因子分析的方法确定二级指标并确定各指标权重。结果 初步建立了用于医院主诊医师组绩效评价的指标体系共 32 项，其中科研业绩指标权重最终比例为 0. 03。结论 基于主诊医师组工作特点，建立的主诊医师组绩效评价指标体系，符合主诊医师组的组织特点，为各主诊医师组进行绩效分配提供了参考。

【关键词】 医院管理；绩效考核；主诊医师组；绩效评价体系

当前，根据公立医院高质量发展相关政策[1-2]公立医院面临由“高速规模扩张”向“高质内涵发展”，从“粗放管理”转向“精细管理”，从“投资医院发展建设”转向“扩大分配提高待遇投资方向”的关键时期，因此，公立医院通过走质量效益型的内涵式发展道路，才能进一步提升医院水平促进医院高质量发展。构建科学、合理的绩效考核与薪酬分配制度，不但可以充分调动医务人员的工作积极性，还可以推动公立医院实现现代化、精细化管理。

1 主诊医师组的设置与运行

1.1主诊医师的职责和资格遴选

医疗组长资质与执业医师资质不同，医疗组长的资质要求是医院我资质管理的一种，它不是医师行医的基本资质，而是由于医院管理的需求而产生的[3]。主诊医师负责制是指在科室（病区）主任领导下，由主诊医师（医疗组长）负责的主诊医疗组为患者提供全程优质医疗服务的临床医疗制度。即主诊医师在科室（病区）主任领导下全面负责本组的诊疗工作，对本组患者的全程医疗（门急诊、入院、住院、诊断、治疗、出院）负责。主诊医师组内通常三个层次的人员组成，第一层主诊医师一般由副主任医师以上人员担当，负责本医疗组的全面事务；第二层一般由主治医师以上人员担当，是主诊医师的主要助手；第三层住院医师是与患者接触交流最频繁的医师，负责观察病人、汇报病情、记录病历等具体事宜。主诊医师实行竞争上岗，经个人申请，主诊医师管理小组审核并经科务会讨论推荐、医务部（领导小组办公室）组织人员审查、专家委员会讨论表决、院长办公会审议批准、医院聘任，聘期每2年聘任一次。

1.2主诊组的设置与运行

主诊组的设置以学科发展方向保证科室的临床特色和专科方向，鼓励发展亚专业方向，坚持合理分组、按需设岗、分级管理试行动态管理，责权统一、优胜劣汰的管理方式进行。主诊组人员构成由主诊医师、主管医师、经治医师三个层级医师根据实际情况进行合理的人员配比，可采用1:1:1（即1名主诊医师、1名主管医师、1名经治医师）或1:1:2或1:2:2或1:2:3等模式。主诊医师作为组长负责本诊疗组的全面事务，主诊医师确定后，下级医师可以通过双向选择的方式组建主诊医疗组，作为组建主诊医疗组的主要方式，同时也可以由行政进行指派，以进一步优化主诊组人员构成。

1.3主诊医师组的工作特点和岗位职责

主诊医师作为主诊医师组的组长，由高年资的副主任医师以上职称人员担任，全面负责医师组的事物，主要负责病人治疗的核心环节。主管医师作为主诊医师的主要助手，在病人日常的监测治疗中起到主力作用。经治医师负责观察患者，书写病历等具体事物。主诊医师组作为医院管理的基础环节，肩负着医院及科室战略目标的具体执行。

2 主诊医师组绩效评价模型的构建

2.1 主诊医师组绩效评价模型

主诊医师组的绩效即为主诊医师组在医院院科两级领导下，与治疗患者相关的行为及其产出。根据主诊医师组的绩效内涵以及岗位职责分析，构建了主诊医师组绩效评价维度模型( 如图 1) 。

                         图一 主诊医师组绩效评价模型

主诊医师组的绩效评价维度构成以平衡计分卡的四个维度为基础编制而成。平衡计分卡是一种多维度的战略导向型绩效评价系统，将企业的战略和目标转化为财务、顾客、内部经营、学习和成长四个维度，通过这四个维度综合评价战略目标完成情况。这四个维度也存在着因果关系，在实现战略的目标中可以实现目标阐述、沟通与联系、内部流程产生、反馈与学习四个步骤的循环。由于公立医院属于事业单位，具有非营利性和社会公益性，因此将财务维度中的部分指标编

入业务维度之中，以适应公立医院的性质。

2.1.1管理与发展维度

该维度以平衡计分卡中的学习和成长方面为参考，主要以科研与培训和管理指标为主体，科研与培训指标体现了主诊组的学科水平和学习能力，而管理指标则衡量了人员管理与协作状况。主诊医师组作为医院实施医疗行为的基本环节，其有效运转既需要成员的努力，也离不开对主诊组的管理。团队管理指标体现了主诊医师对于整个团队的管理水平。对于一些三甲医院而言，主诊医师组的建设应着眼于学科的高度与水平。科研与培训指标关注员工的发展，包含主诊医师组成员的科研业绩、学术地位等，主诊医师组的科研水平体现了医院的学科高度。

2.1.2业务维度

该维度关注主诊组的工作量、成本和医疗技术水平。由平衡计分卡中的内部经营和财务维度合并而成。业务维度的组成主要以工作量、工作效益和医疗技术水平为主。将业务维度纳入绩效评价有利于主诊医师组降低成本，提高收益，实现医院精细化管理，同时促进医生提高医疗技术水平［4］。通过各项指标，科学合理地计算主诊医师组的工作量，为医院绩效管理奠定了基础。将工作效益纳入业务维度，有利于控制医疗成本，防止过度医疗行为。将三四级手术比例、外埠患者比例纳入业务维度，体现了对主诊组业务水平和学科高度的追求。

2.1.3患者服务维度

在中国，公立医院肩负着社会基本医疗保障和公共卫生服务的职能，承担着救死扶伤的责任。因此，主诊医师组必须将患者的服务纳入绩效体系。满足患者的需求是主诊医师组绩效体系的目标。患者的需求方向共有四个: 时间、疗效、服务和成本。患者服务维度则关注患者的时间和服务层面。 主诊医师组设立的初衷就是为了更好地满足患者的医疗服务需求，患者服务维度体现了“以病人为中心”的理念，给予患者良好的体验。 管理与发展维度、业务维度、患者服务维度分属于衡量主诊医师组绩效成果的不同方面，既可以单独衡量，也可以整体评估。三者相互独立，相互补充。业务维度是直接刻画了主诊医师组的工作量与收益。而患者服务维度则是“以患者为中心”的直接体现。管理与发展维度则是奠定科室发展水平的基石，管理维系运营，科研决定高度。

3 主诊医师组绩效评价指标体系设计

根据主诊医师组绩效评价指标体系各维度的特点，结合主诊医师组的功能，最终明确主诊医师组绩效评价体系框架的设计，确定绩效评价体系的权重。绩效管理作为人力资源管理的重要部分，为人事管理和薪酬管理提供了依据。绩效考核的结果也为医师个人的成长提供了参照和引导。

3. 1 绩效指标的确定

首先使用文献研究法，确定绩效指标的范围。在初步选定40个指标之后，采用专家咨询法进行筛选。本着代表性、权威性和积极性的原则，选取从事医

院管理和主诊组管理的20名专家，对于三级指标和一级指标进行初步筛选。第一次问卷调查共发放问卷20份，回收20份，专家积极系数100% ，经统计，专家权威程度均在0.87-0.95( 见表 1) ，说明专家意见比较有权威性和代表性。根据专家对每一个指标的赋值进行筛选。根据专家的评分，选择指标重要性的赋值均数大于3.50、变异系数小于0.25的指标进入指标体系，在40个指标中选择了32 个指标。

表1 专家权威性统计表
指标名称	Ca（专家判断系数）	Cs（熟悉程度系数）	Cr（专家权威程度）
患者服务	0.85	0.91	0.88
管理与发展	0.91	0.94	0.92
业务维度	0.88	0.93	0.9

在初步选择指标之后，再采用问卷调查的方式，对 各指标的重要程度进行评价，在各维度中通过因子分析法进行分类，确立二级指标和三级指标个数。本次调查的问卷的计分方式采用李克特的五点测量法，根据指标的重要程度分为“不重要、不太重要、一 般、重要、很重要”，分数为1-5 分，分数越高可认为该指标越重要。为广泛了解医院管理人员和主诊医师组成员对于绩效指标的意见与建议，本次调查选取23个科室，共发放问卷210份，回收189份( 有效181 份) ， 回收率为90% 。181名受访者中，20-30岁为64人， 31-40岁为76人，41- 50岁为33人，50岁以上为8人，各年龄段分布均衡; 其中博士37人，硕士69人，本科58人，专科17人，文化层次较高； 其中医院管理人员 8 人，主诊及副主诊医师各 18 人，经治医师59人， 护理人员 76人，包含全部工种。其中有32人同时从事专业技术和行政管理工作。

3.2因子分析确定各维度二级指标

根据问卷调查的评分，在各维度中运用因子分析的方式，利用 SPSS17. 0 进行因子分析，对三级指标进行聚类，最终确定二级指标。因子分析是指研究从变量群中提取共性因子的统计技术［5］。因子分析可以将多个的变量进行聚类分析，是研究者能够用最少的因素在最大程度上代表所有的观察变量，且不失科学性。研究上一般采用主成分分析法，通过最大变异数正交转轴对数据进行验证。 相关矩阵检验时使用KMO测度(Kaiser-MeyerOlkin Measure of Sampling Adequacy) 和巴特莱特球体检验法( Bartlett test of sphericity) ; 在提取初始因子时 采用主成分法( Principal components)； 因子提取的原则为特征值大于 1; 在进行因子旋转时，采用方差最大旋转法。

以业务维度( 表 2) 为例，首先进行适当性检验，适当性( KMO) 值达到了 0. 830，超过 0. 700 的标准，认为原数据样本很充足; Bartlett 球形度检验的自 由度为21，检验的显著水平为0.000，P ＜0.001，差异具有显著性，说明数据可以用于因子分析。在进行因子旋转后，得出旋转成分矩阵。最终将成分 1 命名为工作效益，成分 2 命名为工作量在对三个维度进行因子分析后，业务维度中二级指标包括工作效益、工作量、医疗技术水平和医疗质量。工作效益包含耗材收入比、药占比和人均出院费用等五个指标。工作量包含工作绩点、出院人数两个指标。管理与发展维度中分为科研与培训、团队管理两个二级指标，培训包含组内进修、组内专业培训和讲座次数、学术地位和科研业绩五个指标。团队管理包 含医疗人员结构、团队配合情况( 组员互评) 、医政管理服从情况三个指标。患者服务维度包含服务满意度和院内感染两个二级指标。

表2 旋转成分矩阵a
三级指标	成分		Cronbach’s
	1	2	Alpha
C6（耗占比）	0.93		0.95
C5（药占比）	0.92
C7（出院人均费用）	0.89
C3（床位使用率）	0.81
C4（出院者平均住院日）	0.74
C2（出院人数）		0.86	0.83
C1（DRG总绩点）		0.7

    注: a 提取方法为主成分分析法。旋转法为具有Kaiser标准化的正交旋转法。旋转在3 次迭代后收敛。

3. 3 考核权重的确定

考核权重的确定采用主客观方法相结合的方式。 首先使用层次分析法确定三个维度的权重，再在各自维度中根据各指标的载荷系数确定相应的权重。指标权重由李克特量表中的综合评分确定，因此会造成某些重要 指 标 权 重 过 低 (如体现工作量的DRG总绩点和体现专病化程度的亚病种收治率等)，因此在投入实际工作时应根据专家意见，对指标权重进行进一步修订。通过绩效指标权重的划定来引导主诊医师组员工的工作。在定量分析之后，根据专家的意见，将二级指标进行了一定调整，最终主诊医师组绩效指标体系见表 3。

表3 主诊医师组绩效评价指标权重
一级指标	二级指标	三级指标	最终比例
业务维度	工作效益	C5(药占比）	0.04
		C6（耗占比）	0.04
		C7（出院人均费用）	0.04
		C3（床位使用率）	0.06
		C4（出院者平均住院日）	0.05
	工作量	C1（DRG总绩点）	0.05
		C2（出院人数）	0.06
	医疗技术水平	C11（三四级手术占比）	0.04
		C12（外埠患者占比）	0.04
		C13（亚专业病种收治率）	0.04
		C14（MDT数量）	0.03
	医疗质量	C23（疑难危重病例率）	0.02
		C24（急危重症抢救成功率）	0.03
		C25（住院标准化死亡率）	0.03
		C28（医疗安全）	0.03
管理与发展维度	科研与培训	C15（科研业绩）	0.03
		C16（学术地位）	0.03
		C17（讲座）	0.02
		C18（组内进修）	0.02
		C19（主内专业培训）	0.02
	团队管理	C8（医政管理服从情况）	0.03
		C9（组员互评）	0.02
		C10（医疗人员结构）	0.02
患者服务维度	服务满意度	C20（住院患者满意度）	0.03
		C21（病人投诉）	0.03
		C22（临床路径覆盖率）	0.03
		C26（树泉住院平均天数）	0.02
		C27（整点手术率）	0.02
	院内感染	C29（DDD）	0.02
		C30（抗菌药物送检率）	0.02
		C31（限制级抗菌药物送检率）	0.02
		C32（特殊级抗菌药物送检率）	0.02

3 讨论

3.1 主诊医师组绩效评价指标体系符合主诊医师组的工作特点

实行主诊医师负责制之前医院的运营模式主要以“院-科”两级，在科主任的带领下平均分配，无法体现多劳多得和有劳有得，造成大多数人“躺平”心理，“干与不干都一样，干多干少都一样”“突出贡献与一般业绩一个样，干好干坏都一样”，犹如一潭死水。主诊医师负责制实行以后，以岗位聘任为基础，以完成工作任务和业绩为依据，将绩效分配与个人工作量和质量挂钩，按照贡献大小确定绩效数额，合理拉开差距，主诊医师负责制把竞争引入了科室内部，打破了“大锅饭”格局，充分调动员工工作积极性，使医师之间形成良好的竞争态势，加强并持续改进医院服务，促进医疗技术创新，提升医院核心竞争力的同时，有力推动医院精益运营管理和高质量发展。

3.2主诊医师组绩效评价指标体系模型的构建有利于提升医院科室管理水平

以主诊医师组为蓝本设计的主诊医师组绩效评价体系将医院和科室的战略目标融入到主诊医师组的绩效评价指标当中[6]。管理与发展维度衡量了医院未来的发展能力，通过对该维度的追求促进医院的学科建设，对医院的发展起到举足轻重的作用。业务维度直观衡量了主诊医师组的工作量，维护了主诊医师组工作人员的工作积极性。患者服务维度则体现了医院对服务质量和患者满意度的追求。综上所述，主诊医师组绩效评价体系为衡量主诊医师组绩效初步提供了测了基础。

3.3主诊医师组绩效评价指标体系有利于学科专业化系统发展和医院人才梯队建设

主诊医师组设立的初衷在于鼓励同科室内各主诊医师组向亚专科、专病化方向发展。通过将亚专业病种收治率纳入绩效体系，可以促进各主诊医师组根据自己的专业优势向不同方向钻研，形成差异化竞争，避免同质化竞争和医疗资源的浪费。主诊医师组绩效评价指标体系中的管理与发展维度包含了科研与培训、团队管理的指标，以此来提高科室人员的专业水平和竞争意识，以促进学科的发展。 同时，主诊医师、副主诊医师和经治医师组成的人才团队也有利于青年医师的提高与培养。

3.4绩效工作量核算到诊疗组，充分体现权责利的统一

医师的工作绩效主要是在医务工作及医院管理中体现出来的工作业绩和工作效率，工作绩效的科学评价可以使医院医生之间实现动态匹配。主诊医师负责制以医疗小组的组织形式进行管理，无论是小组长还是主诊医师，均承担患者从入院到出院随访等全流程的管理职责，因此实行主诊组负责制，将绩效考核落实到医疗组别和个人身上，进一步明确了行为主体、责任主体和利益主体，实现了权利和义务的有机统一，对主诊组的绩效评价直接关系着医疗活动的效率与活力，关系着医疗质量与医患关系。主诊医师的绩效将对医疗质量和医疗效率以及医疗费用等产生直接的影响，主诊医师负责制正确引导了医师工作方向和行为，有利于激发了临床医师的动力、活动和工作责任感，促进形成良好的竞争机制，改善医师工作质量与工作效率以提升医疗管理效益，同时提高了医疗技术水平与工作效益，以提高患者满意度。

参考文献

[1]国务院办公厅.关于推动公立医院高质量发展的意见:国办发〔2021〕18号[EB/OL].(2021-06-04)[2022-05-27].[A1]http://www.gov.cn/zhengce/content/ 2021-06/04/content_5615473.htm.

[2国家卫生健康委,国家中医药管理局.关于加强公立医院运营管理的指导意见[EB/OL].(2020-12-21)[2022-05-27].http://www.gov.cn/zhengce/zhen gceku/2020-12/26/content_5573493.htm.

[3]吴少玮,余晓云,贺哲,等.主诊医师负责制下医疗组管理制度的实施策略与思考[J].中国医院管理,2022,42(01):57-59,63.

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［5］樊落，齐海燕，席淑华． 护理单元工作质量绩效考核的探索性因子研究［J］． 中国医院管理，2014，( 2) : 70 － 72．

［5］田立启，杨士进，蒋光峰． 医院战略性绩效评价模型构建及作用机理分析［J］． 中国医院管理，2012，32( 3) : 22 － 24．

［作者简介］周小潇（1985－），女，广西来宾人，硕士，单位名称：广西医科大学第二附属医院，单位级别：公立三甲医院，职称：副主任技师，行政职务：无，研究方向：医院运营管理，

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