国有企业人力资源成本管控研究

冯鑫

湖南省水务规划设计院有限公司 湖南长沙 410000

摘要：国有企业人力资源成本管控是国有企业人力资源管理和组织管理体系中的重要组成部分，有效加强对国有企业的人力资源成本管控，对于提升国有企业人力资源管理水平，提升国有企业核心竞争力具有重要的作用和意义。文章分析了国有企业人力资源成本管控的重要性，总结了国有企业人力资源成本管理现状及存在的问题，并针对性地提出了加强国有企业人力资源成本管控的对策建议，旨在为国有企业人力资源成本管控提供借鉴和参考。

关键词：国有企业；人力资源成本；

人力资源成本指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用总和，主要包括工资总额、社会保险及补充保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费和其他人力资源成本等。人力资源成本是企业生产成本的重要内容和组成部分，对企业的人力资源成本进行合理有效的管理和控制，可以有效减少企业生产成本，提高企业的经济效益。因此，人力资源成本管控势必成为企业的核心管理内容，国有企业必须理清自身存在的问题，做好人力资源成本管控，才能在激烈的竞争中争得一席之地。

一、国有企业加强人力资源成本管控的重要意义

优化人力资源成本管理结构，建立与企业竞争力相适用的人力资源成本预算管理和调控体系，能提高企业在市场经济中的竞争能力，同时，能有效提高职工收入水平，吸引和留住人才，调动职工积极性，是提高企业竞争力和经济效益的重要途径。

（1）加强人力资源成本管控是适应国家政策变化的外在要求

纵观国家层面对人力资源成本的管控是从工资总额管理向人力资源成本管理的转变，从单一的工资总额管理到工资水平控制，再到工资指导线、劳动力市场工资指导价位和人力资源成本预测预警“三位一体”监控指导体系。特别是新税法实施，取消了计税工资制，改为按实际发放工资予以据实扣除，国有企业按国资监管部门核定的工作总额作为扣除数，同时，试行国有资本经营预算制度，对企业人力资源成本管理预算的准确性和规范性要求更高。国家从保持人力资源成本的竞争优势出发，理顺国家、企业、劳动者三者的收入分配关系，对国有企业从工资总额到管控人力资源成本，使企业必须适应国家政策变化要求，深入分析相关问题，研究人力资源成本管理内在规律，履行人力资源成本全面管控。

（2）加强人力资源成本管理是提升企业核心竞争力内在要求

国有企业，特别是集团型企业用工量大，历史负担重等问题突出，存在人力资源成本总量大和人均效率低下双重矛盾。加强和优化人力资源成本管控，从用工量、结构、水平等方面深入剖析国有企业各种用工情况，有利于提高劳动效率；通过对比分析人力资源成本效率，加强人员培训和结构调整，有利改善人员队伍结构，促进人力资源结构优化；通过区分经营性人力资源成本和非经营性人力资源成本，有利于科学评价人力资源成本水平，制定人力资源成本管理战略。同时，通过细化人力资源成本管理，掌握人力资源成本要素的支出方向，及时有效监督和控制人力资源成本费用支出，改善支出结构，从而合理有效地控制人力资源成本，提高企业经济效益和在市场经济中的竞争力。

二、国有企业人力资源成本管控现状及问题

改革开放30年来，特别是国资委成立十多年以来，国有企业人力资源成本管控取得了显著的成效，人力资源成本管理水平不断提高，工资效益状况基本匹配，收入分配关系日趋合理、奖励约束机制正在形成，人力资源成本效率不断提高，但是目前国有企业人力资源成本管控还面临以下几方面的问题和挑战：

（一）用工总量庞大

国有企业由于受到历史和机制因素的影响，一方面，企业冗员太多，人力资源成本投入不尽合理，人力资源成本的无效增长，让企业不堪重负；另一方面企业为了控制用工总量，被迫减少新员工的招录，加重企业结构性缺员情况，影响了企业的竞争力。国有企业实际劳动用工主要采用合同制用工、劳务派遣用工、业务外包三种方式。而会计核算中职工人力资源成本核算仅指合同制用工发生的费用，其他形式用工的费用分散在不同的会计科目中，导致多数企业只关注合同工人数和用工成本的控制，而忽视劳务派遣用工、业务外包用工人数和用工成本的控制，造成用工人数、人力资源成本统计评价失真、失控。

（二）收入分配不尽合理

工资总额是人力资源成本的主要组成部分，约占人力资源成本的70%左右，人力资源成本的其他项目大多是根据工资总额按比例提取，因此要做好人力资源成本的管控首先必须做好工资总额的管理。国有企业大多只关注工资总额的增量，忽视存量的合理分配，热衷于向上要工资总额。随着市场化竞争加剧，国有企业从高利润时代向微利润时代转变，效益增长趋缓甚至负增长，工资总额不但没有增量，反而还可能下降，靠增量解决收入分配问题的空间越来越小。此前，国有企业凭借体制内优势往往比民营企业有更大的人才吸引力，但随着民营企业经营实力的上升，民营企业凭借其灵活的激励机制以及高效的治理体系，对高端人才的吸引力越来越强。因此国有企业亟需通过收入分配的存量改革来提高激励效果以留住核心人才。然而目前国有企业普遍存在高岗低薪、低岗高薪的现象，收入平均化问题严重。高岗低薪，核心骨干人员的工资水平达不到市场竞争性水平，导致人员流失；低岗高薪，造成人力资源成本的浪费。收入和工作绩效相关度差，导致收入分配拉不开档次，不利于引导员工能力发展及劳动积极性的发挥。

（三）人力资源成本管控体系不健全

一是人力资源成本的会计核算项目比较分散，与会计科目的勾兑关系不大清晰，财务部门不愿意做人力资源成本基础资料收集工作，人力资源部门不便于做此项工作，导致人力资源成本统计结果缺乏准确性，给人力资源成本分析带来了很大的困难。

二是人力资源成本列支口径不一致，无法进行横向和纵向比较。一方面由于人力资源成本项目多，部分企业将非人工费用项目在人力资源成本中列支，挤占人力资源成本，也有部分企业为了降低人力资源成本账面数字，将本应列入人力资源成本的项目列入其他科目；另一方面存在人力资源成本遗漏或重复统计分析，给人力资源成本控制增加不确定因素。

三是人力资源成本使用不规范。部分企业超发、超提工资总额，在工资总额之外列支工资性支出，自行提高企业负责人薪酬水平，自行提高员工住房公积金的缴存比例，支付应该由员工负担的各种费用，侵占人力资源成本。

（四）人力资源成本管理信息化水平相对落后

国有企业经过多年信息化建设，建立了各种人力资源信息系统，这些系统之间没有统一的技术和数据标准，数据不能自动传递，缺乏有效的关联和共享，从而形成一个个信息孤岛，各种人力资源成本数据分散在各个系统中，无法统一获取。人力资源成本的管理仍处于零散的报表管理阶段，需要手工从各个系统中获取数据，不仅不便于进行数据维护而且难以进行整体分析，在技术层面上阻碍了人力资源成本基础数据收集，而且人力资源工作者成天疲于应对各类花样繁多的报表，无暇对人力资源成本进行深入分析，实施有效的管控手段。

三、国有企业人力资源成本管控的主要思路

（一）控制用工总量，提升用工素质

一是只有控制企业用工总量，才能从源头上控制人力资源成本。要控制用工总量，首先要优化组织机构，推行扁平化组织机构。扁平化组织结构要求精简结构设置，缩短管理链条，要求对重叠的职能机构进行合并。因而，它客观上利于减少管理机构和管理人员的数量，对于企业消减冗员，减少管理内耗，提高管理效率具有重要意义。

二是定编定岗是用工总量管理的基础和支撑。定编定岗以企业的战略目标、业务规模和发展方向为依据，本着精简机构、节约用人、提高工作效率的原则，确定岗位工作内容及所需人员的数量及素质。企业采取的定岗定编标准，既要科学又要符合企业实际，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同企业所确定的标准比较。

三是树立全口径劳动用工理念。建立合同制用工、劳务派遣用工、业务外包用工相结合的全口径用工管控模式，在保证用工需要的前提下尽可能减少用工，规范劳务派遣用工和业务外包用工的人工费用管理，在企业劳动定编中明确规定进行外包的业务，规定使用劳务派遣工的岗位和定员。加大劳动力调剂力度，有效控制用工增量。劳动力调剂是企业控制用工总量过快增长的有效手段。凡有新建项目需要增加人员的，都应首先在本企业内部调剂，消化吸收本企业的富余人员。一方面解决了新建项目对劳动力的需求，另一方面也为老企业减轻人员包袱，利用减员空间，适当补充高层次管理技术技能人才，优化人员结构。

四是加强员工培训，全面提升员工队伍素质。要在分析企业现有人员岗位能力状况的基础上，制定人员培训规划，不断提高人员素质，大力倡导全员培训、不断更新员工的专业知识与业务技能，从而全面提升员工队伍整体素质与能力。

五是加强劳动用工管理，严肃劳动纪律。建立并细化劳动合同期满、试用期满员工的考核办法，进一步规范劳动合同管理，及时终止考核不合格员工的劳动合同。全面加强劳动纪律、定期清理、清退长期病假、长期休息待岗人员。

（二）优化收入分配机制，强化岗位价值贡献

国有企业收入分配主要通过以下两方面进行调控，第一，初次分配即工资总额分配。国有企业大多数实行多元化薪酬，因此工资总额分配要充分考虑所属企业所处的行业、发展阶段、规模及效益等因素。工资总额管理属于组织考核评价的递延，组织的评价结果，影响整个组织人员的收入水平。针对不同类型的所属企业，选择和工资总额挂钩而且被企业内部公平体系认可的关键绩效指标和目标值成为了工资总额管理工作的重点和难点。②二次分配即企业内部分配，企业内部要以岗位价值评估为基础，以绩效为导向，加大分配结构调整，使员工收入与岗位及贡献相匹配，建立员工收入能增能减的有效机制。合理调整分配结构，就是要科学确定各类人员的薪酬水平，根据岗位评价结果，合理拉开收入分配差距，重点向技术含量较高的关键重要岗位倾斜，降低技术含量较低的辅助易替代岗位的待遇，关键重要岗位的待遇按照高于行业市场劳动力价位水平确定，一般易替代岗位的工资参照当地劳动力市场价位确定，合理利用有限的工资总额，稳定核心骨干员工队伍。

（三）规范人力资源成本管理

一是统一人力资源成本列支和统计口径。企业人力资源部应会同财务部门，将人力资源成本统计口径与企业财务会计科目相对应，对人力资源成本八大项目的列支范围做统一规定和解释，保证数据的准确性和可比性。此外，国有企业不仅要规范合同制用工的人力资源成本的控制，还要重视劳务派遣用工和业务外包用工的人力资源成本的控制。对于劳务派遣用工，应建立劳务派遣费用台账，将其中的劳动报酬、管理费、社保和其他人力资源成本单独予以体现，并定期与劳务派遣公司进行核对。对于业务外包用工，国有企业在与其签订业务外包合同时应要求对外包人员人力资源成本支出单独核算，并定期进行管理和监控。

二是加强内部人力资源成本审计，确保人力资源成本规范发生。国有企业应该建立人力资源成本内部审计制度，通过开展内部审计，了解人力资源成本管理制度和现有内控环节，对其职工薪酬内控体系的设计有效性做出初步评价，运用检查、审阅、分析性复核、穿行测试等方法，检查职工薪酬业务的真实性、完整性、合法性，证实人力资源成本结算分配的完整性和正确性，证实会计账务处理的准确性，并对其职工薪酬内控体系的执行有效性做出评价，最终达到查错防弊、进一步完善内控体系、提升管理效率的审计目标。

（四）加速人力资源成本管理信息化

加速人力资源成本管理信息化进程，推进人力资源成本管理的标准化、流程化、系统化。在企业已经建立的ERP系统或专业人力资源管理系统系统基础上，进一步搭建人力资源成本分析及管控平台，一方面按人员类别、组织架构、岗位、职级定期形成各类人力资源成本信息，以此作为人力资源成本管理重要决策依据；另一方面定期抓取企业经营各项数据，在系统内自动计算出人力资源成本评价指标数据，对人力资源成本实行过程管控、实时评价，保证人力资源成本管控的及时性和有效性。人力资源成本管理的信息化、自动化能极大的排除管理过程中的人为因素干扰，提升人力资源成本管理水平和工作效率。

（五）建立人力资源成本评价指标体系

人力资源成本评价指标体系主要由人均人力资源成本、人事费用率、劳动分配率、劳动生产率、人力资源成本利润率、人力资源成本占总成本比重（也称为人力资源成本含量）等指标构成，其中，以人均人力资源成本、人事费用率、劳动分配率和人力资源成本含量为主要指标，人均人力资源成本是指人力资源成本总额与用工总量的比值，可以反映企业人力资源成本绝对水平的变化，也可反映企业在劳动力市场上具有的竞争力；人事费用率是人力资源成本总量与销售（营业）收入的比率，是反映人力资源成本效率的相对指标；劳动分配率是人力资源成本总额与企业增加值总额的比值，它表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人力资源成本，它反映分配关系和人力资源成本要素的投入产出关系。理想的人力资源成本分析结果应是倒U型的，即“二低一高”：高人均人力资源成本，低人力资源成本含量，低劳动分配率或人事费用率。

人力资源成本指标体系建立后，要进行人力资源成本对标。人力资源成本对标要立足企业实际，瞄准国内外同行业先进标准制定提升规划，通过对比分析，比差距，找不足，为优化企业内部人力资源成本管理提供依据，巩固人力资源成本投入产出指标外部竞争力。

四、结束语

人力资源成本管控是否到位，在国有企业经济效益好的时候，仅体现为影响企业盈利的多少，但在我国整体经济运行进入“新常态”市场化竞争加剧的背景下，却关系到国有企业的生死存亡。国有企业在人力资源成本管控方面确实存在一些难以消化的历史遗留问题，本文针对这些问题进行了深入的分析并给出了一些解决思路，但是国有企业的人力资源成本管控不能只是一味地降低员工薪酬，而是要让人力资源成本发挥其应有的激励作用，促使员工提高劳动生产效率，以达到提高企业经济效益的目的。因此，对国有企业人力资源成本的管控，应保持适当的灵活性，通过科学和精细化的人力资源成本管理，实现企业和员工的双赢，促进国有企业高质量发展。

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