自主决策权战略面临的挑战和对策研究

龙宇

成都西加云杉科技有限公司  四川成都 610000

摘要：随着科学技术的不断发展和社会生产力的不断提升，行业分工越来越细，经济全球化成为一种必然趋势。在全球经济一体化的背景下，党中央在本世纪初发布了若干国民经济发展战略，鼓励我国本土企业“走出去”，跨国并购就是实现“走出去”的重要途径之一。我国政府先后提出的一系列相关政策和激励措施为中国企业的全球化发展保驾护航，中国企业可以借助这种方式，进一步加快企业的全球化进程。

关键词：自主决策权；条件分析

引言

从上世纪80年代开始，我国汽车行业已经开始迅猛发展，但到目前为止仍然存在着诸多问题，例如汽车品牌缺乏核心竞争力、生产制造能力十分落后和国内汽车产品难以进入海外市场等，这些弊端已经成为阻碍我国汽车行业发展的绊脚石，跨国并购可以作为解决上述问题的一种有效途径。对于海外并购经验不足的我国企业来说，对子公司实施何种战略进行管控尤为关键，不合理的管控战略可能会带来并购活动的失败。对于一些在科学技术和管理经验方面优于自身的海外子公司，母公司可以考虑赋予其自主决策权，在实施自主决策权战略后既要考虑发挥子公司的核心优势，也要面临赋予自主决策权后带来的挑战。吉利作为我国具有代表性的民族企业，在2010年以18亿美元收购了瑞典沃尔沃汽车公司100%股权，成为当年震惊财经界的重磅新闻。并购活动发生后，吉利赋予了沃尔沃自主决策权，允许沃尔沃独立经营。吉利实施自主决策权战略的过程并非一帆风顺，而是面临着一系列的问题和挑战，对于这些问题和挑战产生的原因和如何应对是非常值得研究的。

一、自主决策权对并购绩效影响研究

通过梳理文献可以发现国内外学者关于自主决策权对并购绩效的影响持有不同的观点。

（1）自主决策权对并购绩效具有积极影响

自主决策权和并购绩效之间的关系最早由国外学者Mizruchi（1982）提出，他针对网络中结点的中心性，提出当子公司在网络的中心性程度较高时，能够提升该子公司获得信息和优化资源配置的能力。母公司赋予子公司自主决策权有利于提高集团整体的绩效。Allen(2008)从子公司管理者角度出发，他认为当子公司享有较高的自主决策权时，子公司的管理者会富有更强的开拓精神与归属感，从而能够推动子公司开展创新活动，有利于企业绩效的提升。

国内学者针对自主决策权对于并购绩效的影响提出了相类似的观点，陈志军（2016）认为当子公司经营绩效高于期望目标时，母公司可以选择将更多的自主决策权赋予子公司，以激励其更好地为母公司服务，从而促进集团整体发展。

（2）自主决策权对并购绩效具有负面影响

国外部分学者提出了与上述结论相反的观点，Keupp（2011）提出当母公司赋予了海外子公司过多的自主决策权时，会导致子公司与跨国公司内部的其他部门之间产生脱离，企业内部的重要技术资源和管理经验便无法共享，这样会对并购绩效产生消极影响。Gassman（2011）同样认为当子公司拥有的自主决策权过高时，海外子公司与跨国公司内部其他部门之间的脱离情形便可能发生，从而会影响到技术资源的共享，不利于企业绩效的提升。

二、吉利实施自主决策权战略外部环境及内部条件分析

本文通过PEST模型分析，基于企业所处的政治环境、经济环境、社会环境和技术环境四个不同层面，来阐述吉利实施自主决策权战略的宏观环境。PEST模型分析如图1.1所示：

行业环境分析——基于波特五力模型

本文的波特五力模型分析如图1.2所示：

 

三、吉利实施自主决策权战略SWOT分析

3.1 SWOT分析

SWOT分析作为一种战略分析方法，通过对企业的优势、劣势、机遇、威胁分析，从而使企业更好的制定决策，以保证被分析对象具备达到战略目标的能力。表3.1为吉利赋予沃尔沃自主决策权SWOT分析的4个要素。

表3.1  吉利赋予沃尔沃自主决策权SWOT分析的4个要素

SWOT分析4个要素	具体分析
（S）strengths	1.中国汽车市场潜力巨大，不同收入群体对于汽车都存在需求。 2.吉利资金充足，为沃尔沃提供财务资源，可以帮助沃尔沃摆脱亏损，从而能够更有效的管理沃尔沃。 3.吉利作为一个成长性较快的企业，拥有先进的管理机制。
（W）weaknesses	1.吉利作为一种较为廉价的品牌，缺乏低端品牌并购高端品牌经验，实施赋予子公司自主决策权战略后可能无法有效管理。 2.吉利并购沃尔沃属于跨国并购行为，国家法律法规之间存在差异。 3.跨国企业并购双方文化融合困难，面临员工治理问题。
（O）opportunities	1.国家政策支持海外并购。 2.国内外均有实施赋予子公司自主决策权战略的案例。
（T）threats	1.吉利第一次在跨国并购采用赋予自主决策权的方法。 2.赋予自主决策权需要资金支持。 3.政策的不确定性对自主决策权产生影响。

3.2 SWOT战略选择

SWOT战略选择可以分为增长型战略（SO）、多元化战略（

ST）、扭转型战略（WO）和防御型战略（WT）。

SWOT战略选择如表3.2所示：

表3.2  SWOT战略选择

SWOT战略选择	具体分析
增长型战略（SO）	1.响应国家政策，针对潜力巨大的中国市场进行海外并购。 2.积极拓展筹资渠道，确保企业资金充裕。
多元化战略（ST）	1.学习国内外其他企业实施自主决策权战略的经验。 2.提升自身管理能力。
扭转型战略（WO）	1.国内外存在母公司并购品牌优势强于自身的子公司，同时赋予子公司自主决策权的案例，学习案例中管控子公司的经验。 2.国内外存在跨国并购中，母公司实施自主决策权战略的案例。 3.响应国家政策，努力解决文化差异、法律法规差异等带来的公司治理问题。
防御型战略（WT）	1.针对吉利第一次实施赋予自主决策权战略，和沃尔沃此前并未拥有过自主决策权的事实，吉利应谨慎实施自主决策权战略。 2.由于并购双方政治环境的不确定性和文化法律方面的差异，自主决策权战略的实施可能会受到一定影响。

四、吉利实施自主决策权战略存在的问题

4.1.偿债能力分析

2010年吉利的总资产仅为13.68亿美元，而并购沃尔沃除了18亿美元并购交易金额外，还需要9亿美元运营资金，总共需要27亿美元。吉利采用金融杠杆方式来筹集资金。这些资金其中约一半来自国内，其余来自海外。国内资金主要是银行贷款，海外的资金主要来源于香港和一些西方国家。

在海外融资方面，2009年9月左右，吉利开始与高盛集团合作，为其海外收购的成功提供保障。吉利向高盛集团发行了近19亿港元的可转换债券和3亿份认股权证。作为高盛的主要投资者，吉利获得近26亿港元的资助。可转债和认股权证的筹资成本相对较高，这增加了吉利的财务风险。外界对吉利“蛇吞象”式并购沃尔沃不看好，此举加大了吉利未来的融资难度。

根据吉利并购沃尔沃前后的偿债指标变化，从2008年至在收购之前，吉利偿债风险较小，但在收购沃尔沃后，偿债风险上升。与同行业均值相比，除了速动比率较好外，吉利的资产负债率在2013年之前长期高于行业均值，而流动比率在2012年之前均低于行业均值且均小于2。

如上述分析，杠杆收购给吉利带来了巨大的债务负担，且购入的沃尔沃扭亏为盈尚需要吉利持续投入财务资源，又进一步使其偿债能力受到极大挑战。赋予沃尔沃自主权，又意味着吉利作为母公司对其经营管理不能干涉，这样，难免会使人担心吉利的财务安全。

4.2 盈利能力分析

吉利并购沃尔沃初期，母子公司之间的资源整合才刚刚开始。而自主决策权战略的实施，使得吉利不能过多干预沃尔沃的经营。而吉利设定的通过并购沃尔沃来实现技术升级、产品升级等目标需要更多的思考和设计才能达成。因此，要想在并购初期，就让沃尔沃为母公司盈利能力做贡献存在困难。因产品升级带来成本增加、销售方面没有获得较大增长、财务资源向国外的巨大输出等多重原因，使吉利盈利能力在几年内呈现下降趋势。

总资产收益率可以在一定程度上体现企业的竞争优势和发展能力，净资产收益率则可以反馈股东权益的收益效果。与同行业相比，吉利的盈利能力一直占据优势，但是从自身发展看，并购前后几年总资产收益率和净资产收益率逐年下降，净资产收益处于波动状态，令投资者和债权人担忧。

4.3 营运能力分析

营运能力主要是指企业的相关资产使用和循环的效率高低，运用效率高且资产循环较快的资产，有助于企业通过较低的成本来获取较高的收益。吉利和沃尔沃相比，企业的经营管理水平和经验存在较大差距，且产品定位也不相同。吉利之所以赋予沃尔沃自主决策权亦是创造条件，让沃尔沃能够自主配置资源，调动管理积极性，从而提高盈利水平。同时，吉利也希望能够通过整合母子公司资源，特别是管理经验、技术创新等关键性资源，来提高整个集团的营运能力。

吉利和同行业2008-2013年营运能力指标如表4.1和表4.2所示。和行业均值比，吉利总资产周转率较低，反映出吉利利用资产的效率较低，这较大影响了吉利的盈利能力。与行业均值比，应收账款周转也较慢，反映出资产的流动性不够，影响了吉利的短期偿债能力。存货周转率优于行业均值，说明吉利存货变现能力较强，资金使用效率较高，但是并购后存货变现能力有所降低。

表4.1   吉利集团营运能力指标（单位：%）

年份	2008		2009	2010	2011	2012	2013
总资产周转率		0.68	0.98	0.94	0.81	0.84	0.89
存货周转率		14.52	20.46	20.16	14.63	12.62	12.72
应收账款周转率		2.95	3.13	2.50	1.89	1.92	2.03

数据来源：wind数据库

表4.2 同行业2008-2013年营运能力指标（单位：%）

年份	2008		2009	2010	2011	2012	2013
总资产周转率		1.21	1.41	1.47	1.22	1.05	1.14
存货周转率		7.11	9.62	11.02	9.05	7.85	9.59
应收账款周转率		6.57	5.59	4.49	3.84	3.81	3.82

数据来源：wind数据库

4.4 发展能力分析

吉利并购沃尔沃后，其资产规模扩大，生产车型从低端向高端转型，国内市场向国际市场迈进，从这些变化上来说，吉利的发展未来可期。但是，跨国并购后需要较长时间资源整合，且需要耗费巨大的资金来弥补母子公司之间的差距，加深彼此的理解和尊重。作为拥有自主决策权的沃尔沃能否和母公司吉利保持目标一致，行动一致，需要较长的时间进行观察。吉利作为母公司需要承担较大风险，通过多方面调动资源，才能保持集团盈利的增长。本文从总资产增长率、净资产增长率、净利润增长率和营业收入增长率四个指标来分析吉利发展能力的变化趋势。

吉利的总资产增长率、净资产增长率、净利润增长率和营业收入增长率均在2008年达到峰值，而在并购前后三年出现大幅下滑。2008年数值异常偏高主要是因为吉利汽车在该年完成了对旗下五间附属公司的权益收购，并将其财务业绩合并于集团的综合财务报表中所致；而在并购前后三年出现大幅下滑，原因可能是并购后整合不到位，加上集团内部战略转型计划刚开始实施还未成熟所致。

五、完善绩效评价标准的对策

吉利可以参考沃尔沃较为完善的绩效评价体系，在结合双方实际情况的前提下进行协商，选择最为合适的绩效评价指标，在母子公司间确立统一的绩效评价标准，有利于后续衡量经营业绩与考核员工绩效，减少双方由于绩效评价标准不同而引发的误解和冲突。

具体而言，在绩效评价方法上，吉利可以考虑选用关键业绩指标法、平衡记分卡法以及目标与关键成果法等，或是将多种方法结合使用，依据母子公司的战略目标选取统一的一级评价指标，再针对各自发展状况与所处环境，结合实际操作的可行性与信息数据获取的可能性，从不同维度进行逐层分解至二级指标与三级指标，建立一个科学而完备的绩效评价指标体系。

在绩效评价考核上，吉利可以考虑专门设立由母子公司成员共同组建的绩效评价考核小组，负责对绩效评价过程的评判与监督。组内成员在统一的绩效评价指标体系下，共同商定指标的评价结果所处层级划分与综合评价中各指标所占权重等涉及主观因素的绩效评价，并对绩效评价过程进行不定期的、互换的监督与反馈，及时调整在绩效评价中存在的问题，使得绩效评价结果更为合理与准确。

六、研究结论

在我国企业响应国家“走出去”战略，进行跨国并购的过程中，并购风险是长期存在的，尤其是在并购技术资本、管理经验和品牌效应等方面均领先自身的国外企业时，企业管理者经常需要面临考虑在并购完成后是否赋予海外子公司自主决策权以及实施赋予子公司自主决策权战略后如何有效管控等一系列重要问题。研究吉利并购沃尔沃这一案例发现，吉利给予沃尔沃自主决策权之后，承受了财务风险的挑战。

具体结论有以下几点：
（1）我国企业在跨国并购海外子公司时，对于海外子公司的管控方式，应采取因地制宜的方法，根据海外子公司所处的实际情况考虑是否赋予自主决策权。在赋予子公司自主决策权之后，对于并购后续产生的母子公司绩效评价需要有一定的时间跨度。
（2）我国企业在赋予海外子公司自主决策权的过程中，可以基于PEST分析法、波特五力模型对实施自主决策权的战略环境进行分析，基于SWOT分析法对实施自主决策权战略的优势、劣势、机遇和挑战等因素进行综合考虑。