基于价值链的企业管理策略

朱冉

在职研究生

【摘要】面向知识经济时代的企业，管理者必须用长远发展的眼光看待企业的发展， 对企业的未来要有战略管理的眼光，因而要审时度势，使企业管理站在战略的高度，以取得竞争优势为主要目标来分析和探讨问题。价值链理念下的企业管理，是从传统管理向价值化管理变革过程中提出的一种新的管理思维，它与现代管理需求紧密相联。本文首先介绍传统管理的局限，然后介绍价值链管理，最后介绍我国实施价值链管理的现状。

【关键词】传统管理；价值链；价值链管理

伴随时代变化，企业管理者必须以战略眼光看待未来形势，加大管理力度从而使企业迈入更高层次，以提升自身竞争力为核心，深入探析管理过程中存在的问题和不足，树立正确目标。在价值链的影响下，企业管理逐渐有传统管理方式过渡到价值化管理，它不仅能够推动企业发展，同时符合时代提出的需求。本文主要以价值链为主体对企业管理策略进行分析探究。竞争力是企业的核心同时也是推动自身发展不可缺少的必要条件，对企业具有极为重要的作用和意义。和其他发达国家相比我国企业竞争力有所欠缺，究其原因主要是企业管理方面存在缺陷，除劳动力成本具有一定优势之外，其他竞争要素水平较低，从而导致企业缺乏竞争力，而管理方法的缺失是阻碍企业发展的关键因素，管理者必须对其给予足够重视，并结合实际情况选用合适的管理策略，使其价值得到充分体现。

将价值链理念对企业管理进行重构，实际上就是将传统管理理论框架重构为战略管理理论框架。通过对传统管理的回顾，说明传统管理不再适应当今管理的需求，提出重构基于价值链理念的管理框架。

一、传统企业管理的局限性

传统管理的内容都是在一定的经济环境中产生的， 与当时管理科学的发展程度和企业实际的管理水平相适应。传统管理只注重战术性问题，忽略了对企业全局的、长期的战略性研究，主要表现在以下几个方面：

（一）目标和行为的短期性

在传统管理中，利润最大化是企业管理的最终目标。以利润最大化为目标，能够促使企业讲求核算、加强管理，但利润最大化不仅未考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个关注点——风险。盲目投资高风险领域等，结果是企业长远发展能力减弱，致使企业在市场经济中财务风险骤增。

（二）信息的决策有用性下降

传统管理长期以来一直假定企业为一个简单化的主体，于是在成本分配、投资决策时所用的方法比较主观，往往以众多的假定为前提来分析现实企业的运作。目前企业财务报告系统的程序所产生的管理信息，对于经理人员的计划和控制决策，为时过晚，过分笼统。

（三）不能适应新环境的变化

传统管理把目光聚集在通过控制成本来完成管理目标，并以产品成本作为定价的基本依据。然而控制成本仅仅是管理目标实现的一个组成部分，而产品价格的确定则受多种因素的影响。传统管理的观念，没有与现实的全面质量管理、及时适量生产、存货控制以及电脑控制系统和灵活生产制度等同步发展。

二、价值链管理

（一）价值链理论概述

1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中提出“价值链”这一概念，并对其进行了比较详细的阐述。其含义是：从价值形成过程来看，企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，同时又显示价值的增加，从而使这一系列环节连接成一条活动成本链。

依据价值链的理论：将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构，就是说，将企业的生产、营销、财务、研发和人力资源等业务活动有机地整合起来，做好计划、协调、组织和控制等各个环节的工作，真正按照链条状的特征安排企业的业务流程，使得各个环节既相互联系，又具有处理资金流、信息流、物流和技术流的自我组织能力，使企业的供、产、销系统形成一条价值流通链。

企业的管理要素可分为四个层次：1、中心层，主要指企业技术水平和研发能力。2、精神层，主要指企业文化，包括管理理念和核心价值观等企业的内在规范。3、制度层，主要维持企业日常经营管理的组织结构和规章制度等外在规范。4、物质层，主要指企业的产品和服务。产品和服务的业务流程，包括资金流、信息流、物流和技术流等属于企业的功能性管理要素，是价值链管理的运作过程、手段和方式。

（二）价值链管理的特点

1、以实现企业价值最大化为目标

企业价值就其实质而言，是企业经济价值和社会价值的综合。经济价值简言之就是企业获得的利润与支出费用之比，企业的社会价值指企业在价值创造过程，要承担企业的社会责任。价值链管理就是通过价值创造过程实现企业的价值最大化，兼顾企业社会价值的同时，以可能少的资源支出，获得尽可能多的经济价值。从本质层面看，企业价值是经济价值以及社会价值的整合。经济价值主要是指企业经营过程中收获的实质性利益和活动开展期间支出的费用，而社会价值则指企业运营期间需要肩负的社会责任。在价值链管理的影响下创造价值将会达到最大化，社会价值并不会受到任何影响，同时可减少经济活动消耗的资源，尽量生成更多经济价值。

2、实现顾客价值最大化为原则

按照价值分析，顾客追求价值高的产品或服务，就会以尽可能少的成本，获得尽可能多的效用。价值链管理强调顾客价值不仅存在于企业外部，而且存在于企业内部，每一次价值转移过程中都存在顾客和顾客需求，因而要求企业兼顾内外顾客价值的最大化。从价值角度来看，如果消费者购买的产品价值过高或享受更为全面的服务，就会减少成本支出与投入同时获得更多实用价值。价值链管理注重的不仅仅是消费者本身价值，同时还包括企业内部具有的价值，任何价值在转化时都包含消费者以及他们提出的需求，因此企业在发展过程中必须考虑两者带来的影响掌握其中关系，做到内外兼顾从而体现消费者价值。

3、系统论的观点为指导思想

价值链管理用系统论的整体性观点将企业内部和外部各因素以及与企业相关的内部和外部各利益主体的价值活动纳入企业管理的范畴，提出实现与企业相关的各方面价值最大化的管理模式，包括股东价值、员工价值、顾客价值和社会价值。生产过程提供将资源转换成产品或服务的功能；管理过程为生产过程提供目标与计划，并对计划的实施进行有效的组织、领导与控制。价值链管理的核心在于将企业内外因素以及各个方面利益活动统统归纳企业管理范畴，在整合多方面资源之后使其价值达到最大化，这种管理模式包含内容较多，例如股东价值、员工价值等等。生产期间企业投入的资源会在这一阶段转化为产品，或者为消费者提供相应服务。价值链管理主要目的在于为生产确定正确目标，并制定合适的发展计划，结合实际情况指导生产活动开展。

（三）价值链分析的功能

价值链分析将企业的活动分为两类，即主要活动和辅助支持活动。主要活动包括购买物流、生产制造、发货物流、销售市场、售后服务等，辅助支持活动包括整体管理、人事劳务管理、技术开发、供应等。具体来讲，价值链分析有以下几项主要功能：

1、确定企业的核心能力。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异——企业核心能力所在。核心能力是指建立在价值链的各环节基础上的、能够使企业获得持续竞争优势的各种要素作用力的集合，具体来讲就是企业在产品、管理、文化和技术等领域所具有的一系列特殊技能的综合体。

2、进行战略成本分析。价值链是企业战略成本分析的主要分析工具，用以分析企业与其竞争对手的相对成本地位。通过战略成本分析，进行战略成本管理。所谓战略成本管理，说到底就是要大力发展优势价值链，改造并提升非优势价值链。

3、在组织结构的设计上发挥有益的作用。一种与价值链一致的组织结构可以增强企业创造和保持竞争优势的能力。考虑组织再造时，应确定适应价值链管理的组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

4、价值链是理解技术在竞争优势中所起作用的基本工具。技术包含于所有的价值活动中。不同价值活动的技术之间相互关联，构成了价值链中各种联系的一个主要源泉。

三、我国企业价值链管理的现状

我国市场经济趋向成熟阶段，其特征为“国内市场国际化”和“国际市场国内化”，买方为市场主导，企业之间的竞争越来越激烈。一些企业逐步实施价值链管理，以增强竞争优势，提高了企业核心竞争力，以获得持续的发展。虽然价值链管理对我国企业的改革与发展指明方向，但在实际应用中尚存在一些问题：

（一）供、产、销没有形成一条“龙”

传统国有制造型企业的管理体制与运作模式存在着明显的差距。其生产系统只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响，更没有全面地考虑企业整个供、产、销的价值链；三大系统基本上处于各自为政，使价值链上的节点相互脱节。

（二）产品价格作为基本的竞争手段

很多公司仍然以产品的价格作为基本竞争手段。最近几年中国家电行业的价格战就是最显而易见的例子，而今，中国市场上又在上演轿车价格战。企业掉进价格大战的陷阱之中，首先在于主导思想，认为销售额越高越能占领市场，但是忽略了利润率的重要性。其次，销售折扣方式愈演愈烈，形成恶性循环，即鼓励从低价向更低价前进，每一个低价都成为新的起点。

（三）信息管理落后

我国不少企业在收集、整理和传递信息数据时，企业内部信息处理系统不健全、数据处理技术落后；有了计算机，还没有充分利用internet（互联网）、edi（电子数据交换）等信息技术手段，存在信息不全、不准、传递不及时，管理不能集成等问题。

（四）部门主义严重

多年来，很多企业形成了以部门为单位进行核算和实行激励的机制，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题，而是片面地追求本部门的利益，孤立的评价部门业绩，造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形，以及资金和人力资源的浪费。企业无法整合各种现有资源，更无法形成具有竞争力的价值链。

总而言之，价值链理念下的企业管理，是从传统管理向价值化管理变革过程中提出的一种新的管理思维，它与现代管理需求紧密相连的。面向知识经济时代的企业，仅仅依靠传统管理已大大落后于时代潮流。价值链管理是市场经济的产物，随着我国市场经济体制改革的深入，它必将具有更加广阔的应用前景和发展空间。

四、传统价值链管理存在的问题

传统的价值链管理包括两个方面，一是对企业成本驱动的分析评价来获得成本领先；二是通过价值链分析企业产品和服务的差异化因素来获得差异优势。但是，传统价值链管理在观念和操作上存在一些局限性，这必将导致实际中价值链管理水平低，不能适应现代企业管理的要求。

（一）管理范围狭窄

在传统经济模式下，企业的价值链管理往往侧重于自身，只关注如何通过内部经营管理创造利润，而并不考虑与其业务密切相关的客户、合作伙伴及竞争对手。一般企业的价值链管理开始于材料采购，结束于产品销售，最多覆盖到企业自身直接的供应商和直接顾客，而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界，更没有涉及产业价值链和社会价值链的范

（二）建立基于价值链的战略联盟

日趋激烈的全球化市场竞争，使得企业与企业之间传统的单打独斗的竞争形式已不复存在，取而代之的是以增强竞争优势，提高市场竞争力、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式的价值链竞争。由企业与供应商、客户以及物流服务供应商组成的价值链具有特殊的竞争优势，因为这样的价值链是以所有合作伙伴资源的优化配置与核心能力的优势互补为基础建立起来的。价值系统将企业与供应商、客户、研发中心、制造商以及物流服务供应商联成一个完整的网链体系，价值链管理通过运用现代管理理念、方法以及信息技术和网络技术的集成，达到对供应链上的物流、资金流、商流、信息流和价值流的有效规划和控制，形成极具竞争力的战略联盟。价值链的各联盟成员不仅要考虑其内部的业务流程和资源，更要从供应链的整体出发，消除企业界限，实现协同作业，对物流供应链进行全面的优化与控制，从而实现各方的多赢。

（三）业务流程再造

企业应该重新设计符合价值链管理的业务流程，使得各个环节既相互关系，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成真正的“价值链”。企业业务流程的改善是通过供应链的建设、管理与创新来实现的，不仅包括内部价值链的不断改良和创新，还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序，保障整个通路对顾客需求的快速而协调的反应，内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是购并与战略联盟所希望加强的环节。通过企业合作和流程整合优化，降低各环节成本，从而推进盈利的增长，使价值链更有效率，提升企业以及整条价值链的竞争力。

另一方面，企业必须考虑基于价值链管理的组织变革问题，确定适应价值链管理的组织系统的构成要素及应采取的结构形式，使得公司内部各个部门，甚至分布于各地分公司或办事处一道协同工作，以取得整个企业流程达到最优的运行效果。

四、价值链管理策略的具体应用

（一）确定企业的合理规模

企业在发展过程中必须对自身价值有正确认识，价值并不会随规模扩大而不断增加。企业规模主要取决于企业经营过程中资源总量以及作业情况，通常情况下在企业发展初期，主要通过扩张规模而获得更多实质性利益减少成本投入降低风险事故发生概率，这几乎是每个企业都会经历的时期，价值链通过对创造活动进行划分并加强与各个方面之间的联系，继而管理费用，确定业务进行过程中需要投入的成本。通过对比判断内部各个单元存在价值。若管理费用超出成本投入，则将业务交予合作单位，同时调整企业规模，摒弃对自身优势无益的环节，在市场中重新选择合作者，从而完善价值链；反之则探究自身具有的优势，加强力量对其进行培养，通过实行纵向一体化，将其化为企业的一部分。

（二）培育企业的核心竞争力

核心竞争力是指建立在价值链各个环节基础上的、能够使企业获得竞争优势的各种要素的集合，具体来讲就是企业在产品、文化和技术领域具有一系列特殊功能的集合体。价值链对核心竞争力的贡献在于企业以价值链为分析工具，可以在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值增值活动能使企业以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了企业的核心能力，企业之间的竞争不仅仅是企业部门的竞争，而是以核心竞争力为基础的价值链的竞争。企业核心竞争力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值链系统的整合协调。如企业品牌等都可看作企业的核心竞争能力。而它们的培养绝不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果，而应来自企业内部整体资源的协同，来自企业的利益相关者的创造。

（三）加强企业战略联盟

为了能够更好地实现战略目的，企业之间进行的两两联合或者多个企业进行的联合，通常我们称为战略联盟，这是基于共同战略目的进行的企业合作，通过形成企业联盟可以让企业各自的竞争力得到有效提升。建立联盟的企业其资源的互补性以及业务的依赖性都可以通过联盟的建立来进一步强化和延伸，让企业各自的利润和竞争优势都能很好地被提升。另外企业也可以通过联盟的组建来加强相互的学习，通过合作企业的技术支持和相关资源的分享，可以快速补足各自的弱项。因此加强企业战略联盟是当前经济发展中较为先进的合作模式，可以让企业在市场竞争中获得较大的发展机会。

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