建筑工程施工项目成本管理中存在的问题及优化措施

黄英明

辽宁三江实业集团有限公司 辽宁省丹东市 118200

摘要：伴随建筑企业市场环境的变化，各企业开始认识到成本管理工作开展的重要性，若想在成本管理工作中获得更好的控制权，建筑企业必须不断加强建筑工程项目的成本核算，减支增效。成本管理工作的全面开展能实现企业经营成本的大幅度降低，对提高企业盈利水平，提高项目管理水平，增强企业经济效益具有不可忽视的价值。对于现代企业而言财务管理也是企业管理中尤为重要的组成部分，而成本管理则直接影响到企业财务管理的水平，由此可见建筑施工企业必须在日常经营与建设过程中不断加强对成本的管理与控制，降低项目工程的成本损耗，从而为企业经济效益提供保障推动企业的发展与壮大。

关键词：建筑企业；成本管理；问题；对策

中图分类号：F457

文献标识码：A

引言

建筑企业成本管理是以当前承包项目为对象，面向工程项目的多个环节，落实在材料设备、人力资源、施工技术、环境保障等各方面的成本管控工作，总体来说建筑企业成本管理具备一定的复杂性，但同时也是企业提升经济效益的重要途径。

1建筑企业成本管控存在的问题

1.1企业人员成本管控意识薄弱

部分建筑施工企业存在企业人员成本管理意识薄弱的现象，过去建筑施工企业管理层人员过于注重企业的盈利与收入，忽略了成本管控对企业经营与发展起到的重要价值，存在盲目跟风扩大规模的现象，而对成本管控的认知淡薄会对建筑企业的发展与经营造成严重的影响，管理人员认知淡薄会导致其在各项制度制定时不够严谨，相关指标无法取得良好的执行效果，从而影响施工企业经济效益与经营发展。而且管理人员的思想认识也会对基层工作人员造成影响，导致基层人员对于项目如何获得更大的经济利益认知不够，在施工过程中出现浪费影响企业发展与盈利。

1.2企业成本管控制度建设不完善

部分建筑企业针对成本管控的制度建设不够完善，尤其对于成本管理制度和激励制度的建设十分匮乏。对于这项问题的表现方面主要包括项目管理人员对成本管控的职权认知不清晰，在实际项目施工过程中对人员的分工不明确，导致成本管控工作的实际开展无法充分发挥价值。部分企业虽然建设了较为完善的成本管控制度，却缺乏充足的指引政策，导致工作人员日常工作中不会主动遵循成本管控工作的约束，相关工作的实际效果体现不明显。部分企业并未针对员工设置合理的奖惩制度与激励体系，导致工作人员竞争意识并未得到激发了对成本管控工作的落实配合程度不高。

1.3企业存在盲目施工现象

部分建筑施工企业在实际展开工程开工过程中存在盲目施工现象，建筑企业的成本大多是由工程产生的，建筑工程的开展需要强大的资金链作为支撑。然而现阶段我国部分建筑企业在实际工程开设过程中存在盲目追求项目开工与施工的现象，对资金链的有效控制十分匮乏，造价员在进行项目成本检测时也并未充分考量实际情况，导致工程的开展对企业成本造成严重损耗，甚至使造价与预算之间出现巨大差距。部分企业财务管理水平较差，对有关成本的各项信息统计十分混乱，财务数据漏洞百出，导致企业成本控制准确度受到影响。

2建筑工程施工项目成本管理优化措施

2.1完善标前成本测算

在项目的招投标阶段，应详细测算项目成本与收入，考虑是否超出概算等情况，不能为了“接活”而降低标准、降低要求，为后期的项目施工过程埋下伏笔。首先，招投标文件中对于工程量清单及对应的计价体系方案进行了详细的说明，也是整个招投标文件的重要支撑，所以要保证工程量清单的准确性，这是降低风险的有效保障。通过工程量清单可以有效预防因报价问题，导致后期施工问题，进一步影响成本的管理。其次，加强企业各个部门的联动。项目的招投标是为了后期项目的施工，在项目的招投标工作中，应加强各部门之间的联系，项目的报价、施工方案，应当以后期的实际施工为基础，加强各部门之间的联动，保证项目的投标与实施，实现真正的融合。再次，结合科技力量进行招投标。将建筑行业与互联网行业相结合是当下的发展趋势，所以企业要想控制招投标风险，也可以通过科技手段来实现，通过实施信息化管理平台进行招投标工作，公开透明的进行，确保招投标工作的公正公开。

2.2完善项目成本控制体系

第一，分包队伍的选聘。分包队伍作为整个项目的“发动机”，在选择的时候一定要特别慎重。首先，对于分包队伍的资信状况应提前做好调研，对于成立时间长，建设项目多的队伍，应作重点考虑。企业也可以建立战略合同伙伴数据库，对于合作时间长，干活质量高的队伍，可直接从数据库中直接选择，安排新的项目进行施工。第二，物资材料的采购。施工企业按照“抓大放小”的原则，对于零星材料的采购，可由项目部一级完成。对于金额较大，各个项目都涉及的材料，可由企业层面进行集中采购，集中结算。第三，完善项目结算的管理。按照立足本职工作，各部分相互配合的原则，由合约部依据工程部确认的工程量清单，技术部提供的施工方案等，定期编制对上对下结算单，及时锁定成本和收入，同时要主动关注各项材料及劳务成本价格变动，及时做好过程中变更资料的收集，为后期的项目结算打好基础；财务部依据确定下来的结算单，开具发票，完成工程款的及时收取以及劳务、材料供应商的及时支付，使得后期的再生产持续进行，形成良性循环。

2.3完善项目成本核算体系

依据对前期数据的分析，才能为后期制定计划和方案打下基础。前期数据质量的好坏，更进一步影响后期决定及方案的准确。做出的决策将对企业的成功产生积极影响，改善其实践并增加收入，对于许多建筑企业来说，管理高质量的数据是一项艰巨的任务。因此，必须从数据的及时性及准确性方面着手，进一步完善项目各项台账的管理。应完善施工队伍施工日志管理，建立施工队伍工程量台账，做到及时不漏项。建立物资台账，每一项资产自购入、核算、折旧、转移、报废、清查、盘点等情况准确记录。建立项目的结算及收付款台账，及时更新各项供应商的结算金额、付款金额、欠款金额，为项目的下一步资金安排奠定基础。

2.4展开培训提高人员综合素质

建筑施工企业还应针对成本管控人员建设培训体系，增强岗位工作人员综合素质，首先企业应提高成本管控岗位应聘门槛，要求应聘相关岗位的人员需要具备较强的成本管控专业理论知识，具备先进思想，具备道德素质，具备先进技术使用能力，选择能够符合企业要求的人员从事成本管控工作，从而使成本管控部门整体人员结构得到优化。其次还应为新员工设置上岗前培训制度，使其明确岗位工作内容。再次还应为已经从事成本管控岗位的工作人员设置培训体系，为其提供足够的外出学习契机，不断提高员工能力。最后还应为成本管控机构工作人员树立终身学习意识，使其在工作过程中不断提高自身综合素养，使企业成本管控的价值全面发挥。

结束语

项目成本管理是一项漫长而又复杂的管理工作，并且不同的企业、不同的项目在不同的管理制度下存在着很大的差异。但是成本管理的目的都是为了降低成本增加收益。所以，需要国有建筑施工在“红海”环境下，不断创新成本管理，使得其盈利空间有所增加，确保项目成本管理最终目标得以实现。

参考文献

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