企业人力资源动态战略规划研究

宋晓媛

在职研究生

摘要：本文立足于企业的实际，运用人力资源动态战略规划的有关原理，通过对某大型通讯设备制造动态战略性人力资源规划的全过程分析，提出了有针对性和实用性的人力资源动态战略规划模型和动态战略规划执行中的各类组织人力资源动态配置模型，旨在帮助企业减少、规避因市场预测波动导致的人力资源供求平衡矛盾，从而提升企业应对外部市场环境对人力资源的需求响应能力，实现人力资源配置的最优化管理，促进企业良性发展。

关键词：战略性；人力资源规划；人力资源管理

企业生存的理由就是追求利润最大化，随着中国市场经济的逐步完善、企业外部市场环境价值链的不断变化和参与全球市场的竞争，近几年来，中国的IT企业战略和组织结构处于不断变化之中，而与之相适应的人力资源的规划未随之同步变化，导致支持企业战略调整的人力资源准备不足，一方面，企业所需人力资源培养未跟上，严重影响企业组织绩效的达成和战略的实施；另一方面，基于目前企业战略的惯性，部分人力资源储备又导致企业人员冗余或储备过量，造成企业人员成本负担，制约了企业快速响应市场需求。

一、人力资源动态战略规划概述

战略性人力资源规划，概括地说，就是企业为了在未来一个相当长时期内获得和保持市场竞争优势，实现企业总体发展战略和生产经营目标，针对目前变化的内外环境条件，运用科学的方法，对人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，确保适才、适时、适所，有效地激励员工，不断增强竞争力，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。企业战略性人力资源规划是在高层决策者指导下由职能经理人员共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案。它是构成整个企业战略规划的一个有机组成部分。

企业战略性人力资源规划的主要目标和任务是为了获得和保持企业在未来一个相当长时期内的市场竞争优势；其关注的焦点是目前变化的环境给企业所带来的一系列人力资源问题；其实质是一种有关人的战略性风险决策，是关于企业人力资源管理的总体行动思路和方案。

现代企业的人力资源规划不同于一般意义的人力资源计划，其分析的依据是企业未来的发展战略和支持战略发展所需要的组织和流程，其规划的是未来的组织需要什么样的人力资源来实现企业的最高管理层确定的目标。企业总体上的竞争和发展战略，是制定战略性人力资源规划的基础。

企业人力资源规划的质量和精确性既取决于企业的决策者对企业战略 目标明确精准的程度、组织结构、财务预算和生产计划等因素，又有赖于人力资源部门提供的工作分析资料和人力资源信息系统提供的有效数据。其主要宗旨是将数量恰当、类型合适的个体在适当的时间和地点满足组织的需求，实现企业人力资源的最佳配置和动态的平衡。而事实上，由于企业所处的环境是不断变化，故企业的业务规划甚至发展战略也需随之改变，故企业的人力资源的最佳配置和动态平衡很难实现，因此，企业人力资源规划的意义在于，一方面要将可能出现的风险控制在尽可能小（企业可承受） 的范围内，另一方面要保证企业在适当的时间和地点可以获得合适的人。同时，最大限度地开发和利用企业内部人力资源，有效地激励员工，提升员工的素质，不断增强企业智力资本竞争的优势。

企业竞争策略决定企业人力资源配置重点、节奏、规模，最终都会直接影响人力资源供需的预测。如企业选择发展重点客户关系，则人力资源的配置将重点关注在对企业市场与战略目标实施影响较大的重要客户方面，要求人力资源的层次高、知识面广、影响力较大，但人力资源需求的总量却不大；若企业选择发展普遍客户关系，则人力资源的配置将自上而下，围绕客户的组织和流程设置配置相应的人力资源，此时的人力资源需求总量大且分层级，但高端人才的配置需求不大。

二、影响人力资源规划的因素

2.1企业生命周期对人力资源规划的影响

企业在生命周期中所处的发展阶段不同，企业的人力规划策略会有所不同，人力资源规划关注的重点会有所侧重。企业处于拓展期时，企业的人力资源规划基本上维持业务拓展所需的基本配置，总体业务量和业务效益预测不明晰，故对基本配置人员质的要求大于量的要求；在企业快速扩张时期，企业的总体人力资源是供不应求，尤其在 IT 企业中，若能在此时及时获取人力资源必将为企业赢得竞争优势，因此， 此时的企业的人力资源规划关注 量大于质；在企业稳定成长时期，企业的发展也达到一定的规模，企业所面 临的首要问题是如何合理地控制预测中的风险，同时，根据不断变化的企业发展战略，合理地调整企业内部人力资源配置结构，使其适应新市场需求、新技术的要求，故此时的企业人力资源规划应是质与量并重；在企业发展的衰退期时，企业的人力资源规划需要考虑合理减员（或裁员），一方面需要保留企业的核心骨干员工，而另一方面，需要在尽可能小地影响的前提下，合理、合法地裁减企业的冗余人员，同时不能给企业造成较大的负责影响。

2.2外部环境对人力资源规划的影响

企业所处的外部环境， 如地理位置、当地习俗、经济发展水平、科学与教育水平、人口结构（劳动力市场活跃程度）、当地人事政策等对企业的人力资源供给有较大的影响，如经济发达地区中高端人才相对集中，高科技科技企业所需的人才供给较为充分；又如，企业所处的地方不是中心城市或 是较为偏远的内陆县城，尽管整体上人力资源市场供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制。

此外， 企业所处的行业环境， 如同行业各类企业的发展状态及变化趋势、市场环境及变化趋势、企业的品牌及人力资源政策等，尤其是薪酬政策及竞争状态对企业的人力资源供给有较大的影响。

在分析企业所处的外部环境时，要将企业放在同行业企业中进行对比分析，并有针对性地选择一、二家标杆企业作为比较，根据其的变化趋势预测本企业的未来人才供求趋势。如某行业大力发展某产品时，同行业多家企业 均在开发该产品，相应的该产品相关开发人员及核心技术人员的外部供给资源将严重不足，同时，该类人员在外部劳动力市场的薪酬行情将走高。

2.3内部环境对人力资源规划的影响

企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况对人力资源供给预测有重要的指导意义。

同时，公司内部各类人员在外部人才市场的供求行情，近几年（至少是三年）各类人员的招聘情况、录用率/报到率、公司近几年（最好是三年）各类人员的离职情况，包括辞职率、辞退率、公司各类人员内部流动情况（如调动、晋升等）及相关原因分析对人力资源规划有较大的影响。

分析总结得出各类人员流动规律后，在制订人力资源规划时可以有针对性做适当的人力资源储备，以确保人力资源配置能及时支撑业务的发展，此外，通过对内部人力资源状况分析和趋势分析可以大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的构成比例，这对我们制定人力资源规划中各类人员配置数量有较大的指导作用。

2.4 组织结构对人力资源规划的影响

不同的组织结构其岗位设计和对人员配置的要求不同，目前的组织结构形式大致分为职能式、事业部式、区域式和混合式等四种形成，随着企业的规模不断扩大，采用混合式组织结构的企业日益增长。职能式结构：按照相似的职能或工作过程将个体组合起来，被组合在一个部门的个体提供相似的知识和技能，其优势是部门内资源共享，避免重复建设，岗位的职责明晰，专业分工细致，职能内部决策速度快，其缺点是对外界环境变化的反应较慢，过度依赖高层决策，纵向层级超载易形成部门保护，缺乏创新能力，适用于业务目标稳定的中小规模的组织。这种组织结构多用于职位管理部门。事业部式结构：按照产品将提供不同知识和技能的个体组合起来。技能区域式结构：按照区域划分将资源组合起来，为特定区域的顾客服务。混合式结构：同时按照职能、产品事业部、区域来进行组合混合式结构，而矩阵结构是一种兼顾纵横的结构模式。是混合式结构中的主要形式。其优势是能适应变化环境中进行复杂的决策和经常性的变革，能快速响应市场需求，同时，为员工提供了获得双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验和多种职能和技能改进的机会。这种组织结构模式对员工技能要求较高，不仅需要广博的知识面，而且要求员工具有良好的人际关系技能和协调沟通能力，能适应双重管理的需要，其缺点是组织内协调的工作量较大，决策支配权不易平衡。这种组织结构模式适用于在拥有多产品的中等组织。

三、人力资源规划制定的步骤

制订人力资源规划时首先需要系统地分析企业所处的外部环境和企业所面临的内部环境，对企业目前所处的“场”进行理性的判断，以确定人力资源规划的策略， 如收缩、防御、稳定发展或迅速扩张等。其次，运用人力需求预测技术和人才供求预测技术综合分析未来人力资源需求和供给情况，而人力资源需求预测技术的核心指标体系是公司发展的战略和相关的经济平衡指标，如人均产值、人均效率、成本等指标； 再次，根据人力资源供求匹配结果，制定相应的人力资源政策调整策略。如大规模发展，人才市场供不应求时，企业人力资源管理的重心是人才的配置，在报酬体系设计时，需求根据市场行情适当提高起薪值，以确保企业具有人才竞争的优势。

四、人力资源供给预测方法

人力资源供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。

4.1外部人才供给分析

影响外部人力资源供给的地域性因素有：企业所在地的人力资源现状、 企业所在地对人才的吸引程度和有效的人力资源供求现状、企业自身的吸引 程度、公司薪酬和各种福利对所在地人才的吸引程度等； 影响外部人力资 源供给的全国性因素有： 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况、国家 在就业方面的法规和政策、该行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异、预期经济增长等因素。

企业需明确在整个人才市场中的定位，包括企业所需的各类人员外部市场的存量及近期内市场的变化趋势等。原则上，企业在分析外部人才市场时，可以运用

SWOT分析方法，找出所需人才的主要来源及自身的竞争优势和企 业自身人才的流向及自身的劣势。此外，每年度各企业的薪资情况分析调查也为企业提供了较好的标杆。

4.2内部人才供给分析

现状核查与员工技能清单法是通过对组织中的工作职责进行分类，划分其级别， 确定每一职位每一级别的所需的人数，统计得到组织所需的各类员工技能列表。同时，通过对目前人力资源盘点，了解企业员工现状和在岗员工工作技能适应性，分析企业的职务调整和技能培养政策， 统计出员工调整 的比例，结合各部门可能出现的具体的人事调整情况，得出企业内部人力资源供给预测。这种方法适用于小型、静态组织短期的人力资源供给预测。

接替人员确定法首先确定人力资源规划所涉及的工作职能范围，其次，是确定每一关键职位上的接替人选，接着，评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求， 最后， 了解接替人的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组织的职业目标结合起来。根据职位分析的信息，明确不同职位对 员工的需求确定候选人，再综合考虑企业员工的流动情况进行预测的方法。这种方法适用于管理和骨干员工、关键岗位员工的供给预测。
马可夫转移矩阵分析法是根据组织的历史资料，计算出每一类的每一职员流向另一类或另一级别的平均概率，根据统计数据建立一个人员变动矩阵，这个矩阵实际上在描绘企业的历史劳动力供给趋势。根据年底的各类人员人数和人员变动概率矩阵， 可预测第二年组织可供给的人数。若企业的各种条件在某种程度下是比较稳定的，则这种矩阵还可以用来预测未来的劳动力供给状况。这种方法既适用于员工类别简单的组织，也适用于员工类别特别复杂的大型组织。

上述介绍的是战略性人力资源规划的基本原理和方法，对企业有普遍的指导意义，但其理论需要应用者结合各企业的实际情况加以理解和实践，并在此基础上摸索出一套针对企业的实用性操作方法， 因此难以建立一个统一的方法和完整的体系。针对这一问题，以某大型高科技通讯设备制造企业为例，结合企业运作的实践经验，建立起具有一定针对性和实用性的人力资源动态战略规划模型，以便在类似企业中直接应用。

五、企业人力资源战略性动态供需差异分析与调整对策

企业需基于差距制定相应的人力资源培养与开发计划，有针对性地培养、开发未来组织所需人才。此外，对于企业发展急需的战略性人才，需结合当时、当地的人才市场环境，适当调整其薪酬福利水平，以确保企业可及时获取所需的人才。

由于市场存在着较多的不确定性因素，因此不可避免地造成业务规划波动，而业务预测的微小差距，会给整个运作系统带来巨大的影响，尤其是在大型企业中，这就是所谓的“鞭子效应”。

人力资源不同于其他商品，一般来看，适合于企业发展所需的人力资源需提前培养和准备，且培养成熟的人力资源若不能立即投入使用，会造成优秀骨干员工的流失， 此外，超出业务计划的冗余人力资源储备也很难“清退”，因此，人力资源存在较大的“刚”性，其依靠自身变化适应需求改变的能力有限。因此要求适应市场需求的业务计划的“弹”性与人力资源的“刚”性之间的矛盾始终伴随企业运作的全过程。由于业务预测风险是不可避免存在的，因此要合理控制并有效规避规划中的风险，唯一的办法是控制人力资源规划实施的节奏，尽量使人力规划与业务预测计划同步，故基于业务预测实施人力资源的“弹”性预算和滚动预算。即人力资源规划针对某一个业务预测区间而非某一个点进行预测，人力资源规划的结果也不再是一个点，而是一个区间，在人力规划实施时，确保规划所需的下限，针对规划所需的上限做合理的外部人力资源储备。同时，定期跟踪业务预算的变化（建议按季度实施滚动跟踪）。

总结：人力资源的供求矛盾始终存在，运用宏观人力规划更多地考虑经济和财务指标， 追求的是人均效益的最大化，而微观人力资源配置则更多地考虑业务驱动导向，调动业务部门主管的积极性，使其主动优化人力资源的配置结构， 如何平衡企业的宏观人力规划与微观人力资源配置一直是企业家和管理者们思索的问题。

【参考文献】

[1]安鸿章主编《现代企业人力资源管理》，1995年，中国劳动出版社

[2]张一弛编著《人力资源管理教程》，1999年，北京大学出版社

[3]李宝元编著《战略性激励》，2002 年第一版，经济科学出版社 ，73 页、86 页和 140 页

作者简介：宋晓媛（1988年2月-），女，汉族，天津人，在职研究生，研究方向：人力资源管理专业领导力方向。

（1988年2月-），女，汉族，天津人，在职研究生，研究方向：人力资源管理专业领导力方向。