变电运维班组安全建设

王林伟

内蒙古电力（集团）有限责任公司包头供电分公司 内蒙古包头市青山区 014030

   摘要：变电运维班组是电网公司最重要的一线生产班组。随着新技术的广泛运用、企业数字化转型及企业安全管理理念的更新，变电运维班组需要不断创新管理方法，使班组安全建设工作与时俱进，以确保所辖设备长周期安全、稳定、可靠运行。在我国电力行业飞速发展的背景下，智能电网逐步形成。截止目前，全国电网220kV及以上电压等级输电线路长度及变电设备容量已达可观成绩。与此同时，特高压电网建设速度进一步加快，全球一流配电网建设速度也将进一步增加，变电站智能化改造、智能化运维成为新的发展趋势。本文主要对变电运维班组安全建设进行论述，性情如下。

关键词：变电运维；班组；安全建设

引言

  变电运维班是直接管辖变电站的主体，承担着巡视测温、定期切换、倒闸操作、许可验收及异常事故处置等主要工作，同时负责在重大节假日、上级要求保电、特殊运行方式、大型基建改扩建等重要时段落实现场安全管控措施。

1变电运维班组现状

  班风文化建设不够重视。变电运维班组以安全生产工作为中心，根据设备检修及扩建计划，每年常规检修、基建工程、反措技改等任务繁重，班组主要精力都投入在日常生产中，受变电运维固有值班模式、骨干人员抽调频繁、文化定位不清晰等因素影响，对班组文化建设重视程度低，没有形成“班风、站魂”安全文化品牌特色。缺乏对行业发展的分析、关注。班组学习频次及内容较少，班组人员集体归属感不强；党建与生产融合程度低，“轻党建，重生产”现象突出，班组党建模式实用化及灵活度不高，党建领航的导向作用仍需加强。

2变电运维班组安全建设途径

2.1内审工作“三结合、三突出”

  企业将内审工作与专业科室周联检、车间日常工作、班组自主管理相结合，突出风险管控核心、阶段性重点工作、问题和短板，全面提升内部控制能力。企业将体系要素、管理标准和专业管控要求等细化分解到日、周、月、季、年，把安全保运阶段性重点工作、风险管控的核心工作、内外审发现的典型、严重问题做为审核重点，编制了内审日常化计划，并动态调整验证频次，实现了审核内容在不同部门、不同区域、不同季节、不同标准中的差异化。企业将专业管理日常审核与滚动计划审核相结合，确保审核与日常管理工作深度融合，杜绝“两张皮”。审核前编制内审检查表，确保要素、标准、审核项不遗漏。企业还进一步强化检查验证和问题点评，通过明确审核验证责任人、验证频次、验证场所、问题记录方式、整改验证方式、点评方式等，不断加强日常化的验证，重点验证计划的执行效果。企业每月将基层车间的管理现状纳入内审评比总结，让每个车间清楚各自的管控水平和管理短板。专业科室利用审核对以往内外审问题的整改情况进行100%验证，厂办抽查10%，企业领导对严重问题进行重点验证，确保问题按期彻底整改。

2.2秉承公平公正基本原则，完善绩效考核机制

  绩效考核机制能够起到促进班组成员齐头并进，深度激发班组成员创新活力和工作热情的作用。因此，基于公平公正的基本原则，班组管理岗位人员针对班组日常管理流程，逐一细化绩效考核机制评价内容，并对班组成员进行考评。考评时，除了根据管理流程细化考评之外，从全面性角度出发，设定班组内部员工互评、部门内部员工互评、执委会组织讨论等综合评定方式。依据“按劳分配”准则，给予表现优秀成员适当奖励，充分激发班组成员工作积极性与责任心。
2.3采用目视化等管理工具，打造秩序管理样板

  目视化、“5S”等管理工具是指一种以视觉信号为管理手段来组织实施现场生产过程，其一目了然的特点能够提高现场作业工作效率。为使现场作业缺陷问题能够显露出来，依据现场各类设备设施管理准则和标识，对班组成员、电力设备、作业现场、安装工艺、安全环保等方面实施目视化管理，目视化管理内容必须依据班组工作性质精细化，包括作业人员安全帽与工装、电力设备维护、消防通道标识等，以此来提高作业人员工作效率和现场管理水平，降低安全隐患风险。

2.4制度管理基础扎实，安全风险降低

  在设备设施管控方面，精细化管理工作遵循PDCA原则，在原有设备设施管理准则基础上持续完善。班组管理岗位人员依据班组成员综合素质，进行细化分工，采用目视化、信息化等管理工具，安排专人排查现场缺陷问题、按规登记情况、录入系统并及时采取控制措施消缺，这为运维一体化工作带来极大的发展空间，同时降低了电网运行安全风险。在管理制度方面，从班组成员日常行为规范、现场操作规范、工作环境整洁等角度出发，制定一系列适应自身班组管理制度，为班组成员创造明亮舒适的工作环境场所，既有利于班组成员身体健康，又减少了冗杂空间占用，有利于工作有序开展，工作效率提升。

2.5“六步法”规范闭环管理步骤

  运用PDCA闭环管理方法，将“六型班组”星级创建步骤概括为“六步法”。第一步统一思想：班组组织全员学习研究“六型”内容和星级考核评价标准，在吃透精神、统一思想的基础上，商讨本班组开展“六型班组”创建活动的方向、目标和具体措施。第二步分类评估：对照“六型”内容和星级考核评价标准，对班组各项工作进行自我分类评估。第三步确定目标：根据班组实际情况，对照“六型”具体内容和星级考核评价标准，确定创建方向和目标。第四步落地实施：制订“六型班组”创建方案，按照既定方向和目标落实创建工作。第五步考核评价：依次开展班组自我评价和车间（工厂）、分子公司、集团考核评价。第六步总结提升：在考核评价基础上，肯定成绩，指出不足并提出整改建议，不断总结，持续提升。

2.6现场参观，相互学习

  将班组论坛设到井下生产现场，组织季度受表彰的“六型班组”优秀班组长现身说法，到井下工作现场讲解班组工作经验，提醒班组工作需要注意的事项，进一步提升班组长整体素质，发挥班组长内在潜能，班组创新活力持续高涨。实践证明，通过特色班组的培育，基层班组建设不断优化、强化，全矿班组形成了争先恐后、人人思进的工作氛围，班组员工的整体素质、安全意识和安全操作水平显著提升，安全理念更加牢固，班组的凝聚力、战斗力和执行力得到进一步增强，为推动各项工作再上新台阶、企业高质量发展奠定了坚实基础。

2.7技术固本，创新教育培训模式

  在班组技术层面，技术培训是班组与时俱进的根本。运维班组应根据人员具体技能水平，差异化定制培训公共学习内容、个人学习内容及目标，构建班组长领学、专家授课学、专业交流学等常态化学习机制。公共学习部分应包括当前电网发展政策、公司制度规范、典型事故案例、岗位基础知识等内容，班组应每月开展一次技能知识考试，考试结果纳入绩效管理。

结语

   综上所述，运维班组管理提升是一项长期工作，需持续优化班组管理措施，高效提炼优秀经验和做法，强化文化制度建设，创新员工骨干培育模式，如此才能真正提高班组管理水平，建设安全卓越的班组队伍。

参考文献

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