传统制造企业数字化转型的问题及对策

杨霞

浙江爱力浦工控科技有限公司，浙江省杭州市310051

摘要:在第四次工业革命到来之时,公司之间的竞争将会愈演愈烈。工业企业如何顺应时代的发展要求,实现数字化转型升级,已成为其在新阶段发展过程中的重点问题。因此本文主要围绕传统工业企业这一研究重点,对工业企业在数字化转型升级过程中所可能遇到的规划、经营、人力资源和发展模式等多个问题展开讨论。

关键词:制造业;数字化;提问;应对措施

在当前经济全球化的背景之下,传统制造业面临严峻考验,用工成本居高不下、生产效率低下、信息流通缓慢、市场反应呆滞等问题已日益成为限制制造业企业发展,降低其竞争力的关键问题。

一、对企业数字化改造提升有着重要性

今天的制造业,既面临内部挑战,又面临外部环境变化所带来的压力。就企业内部而言,用工成本不断上升,研发投入严重短缺,生产组织方式相对传统等均是急需解决的特定问题。从外部环境来看,用户规模、科技革命和行业格局等正发生着颠覆性的变化。"互联网+"、大数据、人工智能、云计算等高新技术的进一步发展, 将使得我国传统电子制造业朝着更为绿色、高效且更加智能的方向发展。信息化的日益渗透使制造业将自身商业模式逐步由设计、制造、销售等传统模式延伸至客户要求、制造工艺、服务管理的完整产业链。

二、传统制造业的现状与问题

2.1传统制造业具有复杂的产品结构

传统工业的商品如工程机械、港口机械、车辆和家电等,除了商品本身的尺寸和式样品种繁多之外,每一类商品的主要零件和原料也都有几百种,甚至几千种之多。其中有一些材料为标准件,但也有一些个性化配件,需重新加工[1]。

2.2传统制造业的生产模式比较滞后

传统制造业和现代数字化企业的组织生产过程有着本质区别。传统制造业在产品生产工艺上是复杂多样的,主要靠劳动力去解决在生产中所碰到的各种难题,而生产第一线的工人又被划分为各种专业工种如钳工、车工、焊工、打磨工、冷作工和装配工等。

2.3企业的组织机构臃肿、管理水平滞后

(1)基础管理工作的薄弱,主要表现在业务报告错误、数据采集不准不全、无法及时准确上报等方面;规范作业尚未达到全面覆盖，现场管理工作较粗放，对职工随意性大，对质量把关不严。

(2)公司的产品规划与车间的工作规划不相适应,缺乏项目执行力。规划决策者的主观认识和固化观念对规划的科学性造成了干扰,在计划编制的过程中没有全盘分析,信息大多相对静态、零碎而缺乏联系。

(3)作业流程有待优化。设计、技术、制造、销售、储存、经营、财务等业务部门层级划分不够清晰,信息流转情况比较复杂。部门间责权利分割不清、通力合作不够、信息数据采集流通困难。

2.4中高层管理者的战略管理观念较为滞后

传统工业的管理人员多是六十后或者七十后,因为传统制造理念而导致其对数字化公司没有充分的认识或者由于固有观点不够深入,导致传统管理者们对公司的转型与变化考虑得过多[2]。

2.5缺少一个高素质、全员参加的专业技术人才队伍

数字化转型如同工业革命,颠覆性很强,除需要领导层在思想上重视和大力扶持之外,更重要的是要有专业化高水平人才的整体推动和全员协作参与。而且传统制造业生产任务普遍较重,从事数字化建设工作的人员如果不能够做到既不拖延生产任务又能兼顾员工生活,这样势必会造成员工关注度不够甚至没有积极参与的愿望。

三、对传统制造业数字化转型升级的对策进行剖析

3.1重视顶层设计,有计划、有步骤地推动企业数字化转型

一是优化现代企业管理，面向市场着力构建卓越的管理体系。二是对数据管理制度的全面规范,包括宏观层次的主数据管理系统设计方法与微观层次的数据管理规范，为数字化发展打下了扎实的基石。三是企业应打通大数据流动的壁垒,以数字化产品设计和模块化生产为主要手段,循序渐进地增加消费者对产品设计、生产、市场营销和售后服务等各环节的投入,以实现企业更好更快地定制化生产的目的,从而最终实现产品整个生命周期数字化。四是以"对外为顾客服务,对内为生产服务"为宗旨,把大数据技术上升为公司最关键的核心资源,并利用先进设备通过大数据分析建立全新的经营模式。五是应在数字双轨并行和数据信息流转中建设智能制造工厂。六是应采取机制保证,在人员、物资和财务等方面予以全力支持,形成可持续发展的保障机制。

3.2强化内功修炼,大胆改革创新

一是在产品设计、制造技术和生产流程上深耕细作,把生产的流程进一步完善,一改了过去大作坊式的生产模式，形成高度自动化、智能化的流水线生产;彻底改变传统二维图表式设计,向三维、可视化设计转变;彻底改变传统工艺联系单为现代标准作业单元的工作方法。二是管理层级要化难为易,应用精益管理思想,循序渐进地减少无谓信息流,删减、归并重复劳动冗杂管理部门及管理流程，通过重组与简化实现关键信息能平稳而迅速地流转。

3.3打牢技术基础、确立阶段目标

首先,要优化生产管理。采用规范化的生产流程,通过精益化的制造管理和专业化的生产制造来不断地提升制造效能,并在生产交付速度和质量之间做出适当取舍,以此确保企业

的可持续发展。第二步要强化合作,加强各部门的融合。加强部门的协作理念,制定部门协作规则以配合部门之间的活动,在界定共同目标的前提下确定部门之间的工作重点,构建部门之间信息与专业知识与技能共享与转移的平台。第三步是以消费者的需求为核心,实现完整价值链的数字化技术升级。

3.4重视数字化团队的建设和知识型员工的培训

数字化时代,生产技术以制造业自动化与信息化的融合来推动企业制造和流通效率的提升,并使得世界竞争形态出现迅速转变。这些新技术的运用必然会催生一大批新的工作岗位以及对特殊工作技能的要求。与此同时,数字化时代的企业经营,对员工的要求也越来越专业,适应性越来越强,技术越来越高[3]。

四、结束语

传统制造业企业实施数字化转型升级时必须完善顶层设计、确定建设目标、打造专业团队、重视改革创新,贯彻全员参与的原则,唯其如此,才能够推动企业数字化转型升级的进程不受困境的羁绊。同时企业也应在数字化建设的进程中不断地发现和解决问题,并依靠数字化转型提高企业对问题的响应速率、挖掘数据的价值、创造效益。

参考文献：

[1]田利娟.浅谈制造业信息化存在的问题及对策研究[J].电子制作,2019,(24),126- 130.

[2]邓铭川.传统制造业数字化转型中的战略问题思考[J].信息化建设,2018,（02）,8- 12.

[3]田甜.浅析制造业企业信息化建设的问题及对策[J].经营管理,2016,(30),115- 116.