基于成本管控的会计标准化、合规化、智能化建设研究

唐国亮

（中石化胜利石油工程有限公司井下作业公司，山东东营 257055）

摘要：在日益复杂的市场环境下，对企业管理的精准、精细和预判提出更高要求。而财务部门作为管理的核心部门，要充分利用“大数据、互联网+、云计算”等新技术的优势，通过信息化建设，提高会计信息质量，深化业财融合，强化预算牵引和成本管控，提高财务分析、预测、洞察、控制等能力，从而更好的支撑企业的高质量发展。

关键词：业财融合；信息化建设;预算牵引；成本管控；

企业在生产经营活动中每天都会生成大量的数据信息，这些数据在不同业务部门流转、传递、加工后，最终汇总归集到财务节点，财务工作的严肃性、严谨性、严格性特点。随着信息技术快速发展，尤其是大数据、互联网+、云计算等新技术的成熟应用，财务数智化建设成为“十四五” 期间重点推动的五大财务工程之一，集团公司也将战略型集约化财务管控体系作为深化财务转型的总目标。因此，在这一背景下，要牢牢抓住财务转型发展的契机，加强财务信息化建设，通过业财融合的实施改善企业信息环境，降低企业内部以及企业与外部投资者之间的信息不对称水平，获得更加及时可靠的会计信息，同时充分利用网络集成化、标准化、信息资料数字化处理的优势，加强规范化、标准化和精细化建设，不断筑牢会计工作基础、提升会计信息质量、深化数据资源应用，推进财务管理提升和价值引领，从而更好的服务和支撑企业的高质量发展。

1 转变全员思想，以需求驱动项目建设

思想是行动的指南。只有做到上下思想统一、目标统一，才能在行动上出力气下功夫。当前，一切工作向价值创造聚焦，要求各级部门人员不仅要有算账意识，更要有算赢本领。因此，要彻底摒弃算账只是财务人员工作的思想，要从唯产值论、唯工作量论的圈子里跳出来，要切身感受到自身利益是建立算赢前提下和创造价值的基础上，在思想上增强想算账、愿算账、能算账的主动性和能动性。

在这个过程中，首先，财务人员要思想转在前，行动走在前，表率做在前。在业财深度融合和推动企业高质量发展的大背景下，要加快实现从重会计核算到重财务管理的转型。对内要充分挖掘人员潜力，特别是近些年充实到财务队伍中具有现场工作经营的非财务专业人员，对他们做好专业培养提升的基础上，充分发挥他们懂生产、会业务的优势，带动财务的转型。对外要加强与生产经营的沟通联系，通过参加生产例会、经营分析会等，掌握日常管理流程和运行模式，寻找业务与财务的融合点。其次，要发挥绩效考核硬指标指挥棒作用，考虑建立内部定额与成本费用挂钩的考核机制，根据不同区域不同井型不同工艺的实行不同定额标准，明确盈亏平衡的各项成本费用标准，动态反映出成本控制水平，以此更加贴近现场，了解成本费用流转过程，通过绩效考核，树立事前算账意识，促使业务端与财务端主动靠拢、相互融合。只有在思想有想法，工作中有需求，技术上有可行，才能展现出信息系统的强大生命力，才能在广泛应用中发挥更大实效，否则只能束之高阁，造成资源浪费。

2 加强顶层设计，明确建设目标

财务数智化建设不能仅限于财务领域，而是从顶层推进，立足全局、自上而下的过程，通过信息化建设要打通生产经营、财务等各类数据价值链条，实现企业全业务流程与财务的协同，达到财务业务一体化的核算和管理模式。

信息化的建设首要考虑企业管理层的需要，建设的最终目的是要提升企业治理能力和治理水平。系统建设中涉及工作流程重组、系统架构重置、工作环节前置等众多颠覆性变化，企业的管理者要足够的重视，要作为一把手工程推进，要有效调动企业各部门资源参与谋划推动，统筹多方力量、深挖细凿，层层推进，逐项落实。在方案制定中，要明确“数据+平台+应用”新模式，充分考虑各业务部门特点和内控要求，以统一的数据管理和规范化流程建设为支撑，通过统一标准化的流程获取数据、加工数据，实现从业务开始到结束的无缝对接，从而提高会计信息质量， 实现在“同一平台、同一制度、同一标准”对业务过程进行事中控制，全程实时评价，为财务管理与控制的开展奠定基础。其中，财务部门要贯穿项目全过程，对各部门业务进行收集分析，运用财务思维和管理视角，对系统流程和数据标准进行规范和优化。

2 细化实施方案，构建业财智能平台

一是建设统一数据标准体系。数据资源是系统的根基和核心。收集各部门之间往来单据，梳理各部门在用的生产指挥系统、CIMS系统，ERP系统、ERS系统，结算平台等，通过对数据的采集要素和数据流转进行剖解分析，找出数据共性和差异性，以及数据在不同业务间流转存在的堵点，明确业务数据和财务数据的量价关系，在满足业务部门需求的基础上，结合财务要求，对数据进行整合利用，规范井号、工艺、市场、客户、供应商、会计科目等共性基础数据，通过基础数据关联索引业务数据，实现不同系统间数据的自动抓取与推送，达到对数据的采集、跟踪、分析、控制利用的全流程管理，从而实现数据的标准采集，集中存储，按需利用，建立涵盖业财

两端的数据资源共享库。

二是规范业务标准和流程。对各部门现有的规章制度进行梳理，在内控制度的框架下，将业务制度与财务制度内嵌到业务标准和流程并固化到系统中，严格业务流程的遵从度，实现管理制度的系统化、规范化、流程化。源头采集时，通过系统内置校验规则就可检查录入数据合规性、规范性，流程过程也时刻处在制度的监管下，确保提报单据的规范性和业务的依法依规流转。通过流程节点的设置，进一步明确各部门职责分工，打破部门壁垒，规范审批流转，提升风险防范水平。实现单据网上流转，业务端流转完成后自动推送到财务端进行处理，减少线下人工操作环节，同时对系统不断完善与迭代，去除冗余的工作环节，实现系统的高效流转。

三是打造智数化智能平台。以生产为中心，以内部定额为基础，以项目WBS和成本中心为桥梁，建立施工进度与项目收入成本的关联匹配，进一步推进预算牵引和成本管控。通过系统对施工进度的统计分析，对达到结算条件的，自动推送用户，根据最后入账情况，自动反馈到施工信息中，通过入账跟产值的对比，自动汇总计算不同市场、不同工艺的结算率等信息，并对量价差距较大、结算周期较长的发出预警，从而实现施工进度、结算进度、结算金额、产值实时跟踪和预警分析。通过量本利分析方法，实现相关信息直观、全面的分析场景展示，有助于管理层实时掌握关键信息，提升决策的科学化水平。

三是完善安全机制，确保数据安全。平台涵盖了一个企业关键核心数据，而平台面向的用户多，流程多，管理难度大，要保证数据安全，就要做细做实安全管理工作。建立岗位与操作权限双授权模式，细化操作权限粒度。严格遵循集团信息化安全管理要求，实行强密码和定期更换制度，建立IP访问控制制度，实行操作访问的留痕。将账号管理纳入人员调岗离岗的交接单中，及时清理过期账户信息。要严格控制对系统核心数据的访问权限，尤其外来人员，建立访问审批制度，本着“谁批准 谁负责”，防止数据资源外泄。

4 结语

总之，通过企业财务信息化的建设，将业务层和财务层融合管理，实现了以业务活动驱动财务管控，以财务管控规范业务活动的效果，提升了财务分析、洞察、控制力，实现了以高质量的财务管控体系支撑企业高质量发展。

参考文献

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[2]陈晓红，李杨扬，宋丽洁，等.数字经济理论体系与研究展望[J].管理世界,2022(2):208-221.

[3]李有华，朱永娟，张俊民等.基于联合价值创造的业财融合模式构建［J］.财会月刊，2020（5）：157 ～160.

作者简介：唐国亮 ，男，1985年1月出生，会计师，从事财务管理工作，