医院财务内控中全面预算管理的应用研究

金蓉

上海市第一人民医院财务处  200083

【摘要】财务内控工作是医院高质量发展的核心，其有助于医院更好地节约运营资金，提高医院抗经济风险能力。全面预算管理是财务内控的主要形式。现阶段，一些医院开展全面预算管理工作，存在执行力上的不足，各类预算管理问题频发，影响医院内控品质。为进一步提高医院全面预算管理水平，本文针对医院财务内控中全面预算管理工作的应用展开研究，分三个部分进行阐述。第一部分主要就医院财务内控中全面预算管理工作的执行重要性进行总结，第二部分就医院财务内控中全面预算管理工作的现存问题展开讨论，第三部分就上述问题的应对之策进行思考。希望本文能够为读者在相关领域的研究与工作提供一些帮助。

【关键词】医院；财务内控；全面预算管理

2020年，国家卫健委联合国家中医药局印发《公立医院内部控制管理办法》，要求公立医院“建立健全科学有效的内部制约机制，促进公立医院服务效能和内部治理水平不断提高”[1]。作为医院内控管理工作的核心，全面预算管理的工作层级得到进一步提高。2021年，国家卫健委联合国家中医药局印发《公立医院全面预算管理制度实施办法》，其中重点强调全面预算管理是“规范公立医院经济运行，提高资金使用和资源利用效率”的工作，要求公立医院加强内部全面预算管理工作，提高自身经济效益[2]。总而言之，医院开展全面预算管理工作，是响应内控要求、推动自身经济发展的极具现实意义的工作。目前，部分医院在全面预算管理上面临一些问题，导致医院内部控制工作的开展品质受到影响。新医改时期，为推动医院自身长期、稳定地发展，加强预算管理迫在眉睫。下文就医院财务内控中全面预算管理的应用策略进行探讨，以飨同道。

1 医院财务内控中全面预算管理工作的执行重要性

1.1 全面预算管理工作开展质量关乎医院内控水平

医院内控工作涉及领域多，不仅包括经济方面的内部控制，还包括医疗服务质量方面的内部控制[3]。因此，医院内控工作本身具备业财融合属性。全面预算管理是指医院各项业务均融合预算管理理念，有计划地进行管理，是全方位的预算管理工作。全面预算管理本身是业财融合的直接体现。医院管理会计基于财务报表进行分析，了解对应项预算的执行情况，并对预算执行工作进行阶段性分析，给出预算控制意见，本质上是将业务内容与财务内容有机结合，提升会计人员的工作站位，是业财融合的具体体现。综上所述，医院全面预算管理是内部控制的一种形式，其既可以支撑医院财务内控工作的开展，同时也可以通过分析财务数据，了解对应业务的开展情况，进而为医院经营者的业务管理决策提供指向性的参考意见，推动医院业财融合体系建设与落实。一言蔽之，全面预算管理工作开展质量关乎医院内控水平，前者是后者的实现途径之一，是业财融合的具体形式[4]。

1.2 为医院内控工作指明方向

以往时期，医院财务内控工作的开展，在一定程度上存在流于形式的问题；工作人员往往凭借经验开展财务内控工作，且承担财务内控工作的责任主体可能并非财会人员。新时期下，随着各项政策制度改革，上述问题得到很好的缓解。在医院全面预算管理体系发展下，医院财务内控工作可以实时参考预算执行情况，了解内部控制工作的薄弱环节，思考应对之策，有助于决策者后续制定针对性的财务管理对策，为医院财务内控工作指明具体方向[5]。如在设备采购内部控制上，通过对预算指标进行分析，了解目标科室本年度设备采购预算剩余，进而明确接下来的医疗设备最高限价范围，让医院设备管理内控工作更有针对性、计划性地开展。

1.3 促进医院更好地响应其他医疗政策

随着全面预算管理工作的执行，医院财务内控工作得到更好地开展，帮助医院节约结余留用资金，使医院的抗经济风险能力进一步提高，一来有助于医院减轻对政府财政资金的依赖；二来有助于医院更好地响应新医改要求，加强自身公益性建设，更深入地为患者控费，保障患者切实健康利益不动摇的前提下，尽可能地减少医院运营压力；三来通过全面预算管理，助力医院构建临床诊疗路径，优化成本支出，进而为医院响应打包支付制度夯实基础[6]。

2 医院财务内控中全面预算管理工作的现存问题

2.1 人员认识不足

人员认识不足，未能意识到全面预算管理在医院财务内控中的重要意义，因此存在轻视全面预算管理工作的问题，导致具体的全面预算管理工作执行不力，制约医院实现财务内控目标[7]。

2.2 全面预算管理工作主体不清

医院全面预算管理工作存在主体不清的问题，一些基层医院存在非财会专业人员承担全面预算管理工作的情况，即使是大型医院，也有少部分存在全面预算管理工作岗位不适配问题，具体表现在全面预算管理工作主体集中在传统财务会计上。

随着政府会计制度改革，管理会计的层级进一步凸显。在国家有关政策的引领下，传统财务会计向管理会计转型成为必然趋势。早在2014年11月，财政部就已印发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，政策中提及对“有机融合财务与业务活动”的重点要求，指出“以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合”是可行路径

[8]。综上所述，医院传统财务会计向管理会计转型，应当成为医院财务管理改革的核心重点。管理会计应当成为医院全面预算管理工作与内部控制的执行主体[9]。

2.3 医院全面预算管理与业财融合结合度不高

医院全面预算管理工作只重视财务内控，管理会计认为依照预算编制，指导各部门、科室计划性地支出成本，即行使自身全部职能。忽视了基于全面预算管理结果，进一步开展业财融合工作，推动医院决策者制定经营管理决策的重要性[10]。

3 医院财务内控中全面预算管理问题的应对之策

3.1 提高人员认识

只有提高财会人员的认识，才能确保医院内控下的全面预算管理工作执行有力，开展积极高效。

（1）建立健全制度。医院要加强对财会人员，尤其管理会计等全面预算管理工作责任主体的工作制度建设，尽可能细化工作内容，将执行全面预算管理工作明确纳入相关岗位人员的工作制度中，并从制度上明确医院全面预算管理工作是财务内控工作的执行路径，从而保障具体工作能够具体到人，避免全面预算管理工作主体不清、工作认识模式，具体工作互相推诿，出现管理问题互相推拉的情况。需要注意，在工作制度建设上，要尽可能保障条款精简、内容详实且有针对性与可执行性，如取消制度条款中的模糊词汇“等”、“约”、“左右”、“大概”等，改用具体的可量化条款，约束全面预算管理工作的规范执行。

（2）做好党建引领。医院党委组织要加强对财务部门党支部的具体要求，要求支部加强党建工作，通过学政策、开展医院全面预算管理强基计划、业务竞赛等党建活动，不断在潜移默化下营造全面预算管理氛围，提高财务人员的全面预算管理认识。

（3）完善激励体系。通过建立健全激励制度，组建绩效考核小组，将管理会计执行全面预算管理工作的成果，与其薪资福利待遇的发放标准绑定，从而提升管理会计的工作认识与积极性，有助于增强管理会计高质量开展全面预算管理工作的主动性。

3.2 构建以管理会计为主体的全面预算管理机制

管理会计应当成为医院全面预算管理工作的执行主体，在传统财务会计工作成果的基础上，通过对财务报表进行分析，研判预算管理的执行情况，并为决策者后续制定经营管理决策提供指向性的、基于财务分析视角的管理意见。为实现上述目标，就要加快医院传统财务会计向管理会计转型的进度。

（1）加速传统财务会计向管理会计转型。一是要建立相应的培训机制，为传统财务会计提供向管理会计转型的培训平台，帮助传统财务会计了解何为管理会计、管理会计的职能等内容，意识到随着信息化技术不断发展，传统财务会计的工作终有一天会被计算机技术取代，传统财务会计只有向管理会计转型，提高自身的工作层级，并发掘自身的职业优势，从幕后走向台前，才能在未来展现良好的岗位胜任力，不被时代所“抛弃”。二是医院要优化排班，保障分批次传统财务会计转型，避免传统财务会计工作转型期间开展混乱的问题。三是医院内部要出台竞岗机制，出台相应的岗位胜任力模型，以量化指标评估医院现有传统财务会计转型管理会计的岗位胜任力，适者留岗，从而更好地提升传统财务会计的转型积极性。

（2）加快财务管理信息化建设，推动医院全面预算管理工作高质量开展。只有加快医院财务管理信息化平台的建设，才能让管理会计的工作“有用武之地”。通过构建并运行财务管理信息化平台，让原本应该由传统财务会计承担的工作全面转移至线上，由传统财务会计转型的管理会计，从原本的处理、统计各项财务报表，到审核财务管理信息化平台自动核算的财务报表，再对系统自动处理的财务报表进行财务分析，行使管理会计职责。需要注意，医院财务管理信息化平台内部数据要互通互联，如将各科室、部门的财务信息与预算管理模块互通，从而保障管理会计的全面预算管理工作开展更加便捷。还要赋予预算管理模块预算编制、预算自动提醒等功能[11]。预算编制功能是在预算管理模块数据库中，利用人工智能、大数据技术，对具体到一项业务的预算执行历史情况进行梳理，了解该业务的收支情况，进而为管理会计评估未来预算编制提供参考。预算自动提醒功能是基于预算编制基础之上，设定一个警戒值，当有预算支出情况超过对应警戒值，系统会给预算科室端及财务管理端发送预算即将超支提醒，可以在很大程度上帮助预算使用方避免超支风险。

3.3 管理会计基于全面预算管理工作执行业财融合

管理会计要充分认识到，开展全面预算管理工作不是自身职责行使的终点，管理会计还需要基于全面预算管理工作基础之上，进一步思考如何开展业财融合工作，进一步放大自身岗位价值。这就需要医院财务部门加强对管理会计的业务培训，并为其中业务骨干争取外派进修的机会，从而提高管理会计协助医院决策者制定经营管理决策的能力。

例如通过全面预算管理，识别到医院医疗设备管理环节，有一些设备的管理成本超标。进一步跟踪该情况，了解相应设备可能存在运维管理问题，并基于业财融合原则，协同领导做好后续的设备科管理改革工作等。再比如在单病种成本预算控制上，通过监测预算执行情况，分析单病种临床路径成本控制的可行性，可以有效协助对应科室精简单病种的临床诊疗路径，推动医院更好地响应打包付费改革工作等。

4 小结

全面预算管理是财务内控的重中之重，开展好全面预算管理工作，有助于医院高质量发展，也有利于为医院财会人员在新时期搭建一个理想的工作平台。现阶段，制约医院全面预算管理的典型与核心问题，是人员认识不足、全面预算管理工作主体不清和业财融合结合度不高。未来，建议医院加强管理，提高有关岗位的工作认识，构建以管理会计为主体的全面预算管理机制，最后要求管理会计基于全面预算管理工作落实业财融合内容，助力医院全面预算管理工作高质量发展。

参考文献

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[10]程寿锦,徐立德. 全面预算管理视角下公立医院预算管理案例分析[J]. 中国卫生经济,2021,40(10):79-83.

[11]刘雅娟,杨中浩,杨少春. 公立医院全面预算管理的实践探索——以XH医院为例[J]. 卫生经济研究,2021,38(11):71-74,79.