班组人员三维绩效体系的构建与实践

刘建辉，凌宏俊

广东电网有限公司广州供电局 广东 广州 510000

摘要：本文构建一种基于大数据、含“指标、任务、量化”三维度的班组绩效通用评价体系，框架完整，重点突出。评价体系可在各业务领域拓展应用，长效激发员工主动性。以运维班组为样本开展实践活动，呈现优良效果。

关键词：绩效体系；指标；任务；量化；系数

一、引言

配电网班组人员肩负着“最后一公里”供电重任。激发班组人员的工作主动性，是提升供电服务质量的关键，是“三基”建设的关键，是国企改革的关键。作为与班组人员收入直接相关的绩效，优良的绩效评价体系是长效激发工作主动性的关键。而传统的绩效评价侧重于统计工作量，存在难以评价工作效果、难以推动专项工作、难以跨班组比较的困境。近年来，中低压配电网中的智能监控设备广泛运用，综合业务平台良性迭代，大数据应用成果推陈出新，班组绩效评价的可参考维度不断拓宽。基于以上成果，本文尝试构建和实践包含“工作指标、重点任务、工作量化”三个维度的班组绩效体系。新的体系涵盖工作量、工作成效、重点任务等内容，评价结果更加全面客观。

二、班组三维个人绩效体系的构建逻辑

（一）绩效体系的实现目标

一是能够自主优化班组组织架构模式。通过评价，结合各网格单元的评价结果，定期调整各网格单元人员构成，形成相对均衡的网格单元，营造良性的工作氛围。

二是能够保障基层组织绩效高效落地。通过评价，结合工作指标分解，将个人绩效和组织绩效建立关联，将工作指标成效的反馈周期缩短至一个月，可以有效激发人员内生动力。

三是能够优化人才培养和发掘机制。通过评价，结合同类业务横向比较，确保优秀人才迅速脱颖而出。通过个人绩效纵向进步幅度比较，人才发展速度直观可见。

（二）绩效体系的总体逻辑

首先，形成绩效体系的总体思路。体系共有两个层级：工作小组和小组成员。在工作小组层级，对班组的组织架构进行分解，在分解过程中将组织绩效目标落实到最小工作单元（工作小组），通过最小工作单元展现工作成效。在小组成员层级，用工作量化结果构成成员贡献系数，对最小工作单元的工作成效进行二次分解，将二次分解结果作为个人绩效结果。构建思路参见下图1。

接着，搭建个人绩效体系的基本框架。体系共包括三个评价维度和一个绩效系数：工作指标、重点任务、工作量化和贡献系数。工作指标和重点任务的基本评价单元是工作小组，在个人绩效评价中分别占一定比例，用以评价工作小组的工作成效。工作量化的基本评价单元是工作成员，通过设定比例系数构成个人绩效的部分。同时，利用工作量化结果构建贡献系数，用于评价小组工作成效的个人贡献成效。整个评价框架，通过“网格化管理”的组织原则将三个评价维度和贡献系数进行横向关联。基本框架参见下图2。

图1 班组三维个人绩效体系的构建思路

图2 班组三维个人绩效体系的基本框架

（三）工作指标维度的构建逻辑

在绩效评价体系中加入工作指标维度，可以有效保证上级组织目标高效传达到一线执行层。组织绩效评价有两个不足：一是周期长，正式应用周期一般为一年；二是层面窄，无法有效传达到工作小组，即使有过程监控，也只传达到供电所或班组层面。随着大数据技术发展，已经可以将组织绩效指标分解到工作小组，每月在个人绩效中予以兑现。具体比例系数，可以根据实际情况适当调整。工作指标评价方面，推荐采用排名的方式计分，每项指标最终折算为百分制，第一名的折算为100分，最后一名的折算为60分，中间名次的按实际得分等比例折算。考虑基础差异，可以增设进步分值和具体比例系数。

（四）重点任务维度的构建逻辑

在绩效评价体系中加入重点任务维度，可以有效保证上级周期性的专项任务高效传达到一线执行层。专项任务下达有两个不足：一是层级多，层层传达耗时长，耗用一定的公用资源；二是效率低，需要随时监控执行进度，督办困难。应用大数据技术，可以自动监控重点任务执行进度，并在月度绩效中体现，既保证了专项任务的有效执行，也可以保障专项工作和常态工作的动态平衡。工作任务评价方面，推荐采用加减分的方式计分，每项工作任务初始分为100分，根据加减分标准进行逐项加分和减分。

（五）工作量化维度的构建逻辑

在绩效评价体系中加入工作量化维度，有两个必要功能：一是将个人工作饱和程度在绩效中予以体现；二是生成贡献系数，将工作指标结果应用到个人。工作量量化积分方面，推荐采用每日积分的方式。贡献系数方面，如式1所示，推荐采用占比的计算思路，折算出小组成员的相对贡献程度，即：

贡献系数=                       式1

三、运维班组人员三维绩效模型的应用实践

（一）三维绩效模型的构建背景及思路

某供电单位的供电面积为1975平方公里，10kV线路总长度3375公里，公用线路235回，公用变压器3266台，柱上开关3112台，配电房933座，开关箱325个。共有8个运行维护班，人员96人，占总人数的25%。全局的运维班组按照责任片区进一步细分为27个运维小组，并且每个运维小组均可以独立承担包括安全、巡视、抢修、试验、验收、两票、资料等的运维工作。

运维班组人员三维绩效模型由工作指标、工作任务和工作量化三个评价维度构成。其中，工作指标和工作任务的基本评价单元是运维小组，工作量化的基本评价单元是运维人员，三个评价维度通过“设备主人制”的基本管理原则进行关联，即由若干个运维人员构成的运维小组对所属片区内的电网设备负责。

（二）运维班组三维绩效模型的构建过程

第一步：形成工作指标清单。包括4项指标，如式2-5所示。

中压故障=跳闸/（线路长+公变+开关/2+开关箱/2） 式2

低压故障率=低压抢修工单/低压用户数            式3

电压合格率=(台区-告警台区)/公变台区总数       式4

基础数据质量=帐物一致率*70%+照片完备率*30%   式5

第二步：确定指标评分原则。工作指标评价采用排名的方式计分，每项指标最终折算为百分制，第一名的折算为100分，最后一名的折算为60分，中间名次的按实际得分等比例折算。

第三步：形成重点任务清单。包括10项工作任务，具体见图3。

第四步：确定任务评分原则。工作任务评价采用加减分的方式计分，每项工作任务初始分为100分，根据加减分标准进行逐项加分和减分。

第五步：搭建工作量化原则。包括21个工作项，根据工作完成度、难度、效果调整相应评价系数。

第六步：确定工作量量化积分原则。工作量化采用每日积分的方式，在班前、班后会期派发任务。

第七步：形成工作指标贡献系数，如式6所示。

系数=                       式6

第八步：形成评价模型。三个评价维度通过“设备主人制”的基本管理原则进行关联，最终结果取三个模块的综合评价结果。计算公式如式7所示，整体评价框架如图3所示。

个人绩效=小组指标*系数*60%+任务*20%+量化*20%  式7

图3 运行班组三维个人绩效体系的基本框架

（三）运维班组人员三维绩效模型的实践效果

（1）业绩水平得以大幅度提升

2019年-2022年，该供电局百公里跳闸率（次/百公里*年）从6.233下降为4.118，下降幅度达34%，平均每年下降10%。2019年-2022年，全采样电压合格率同比提升0.46个百分点，Ds合格率≧95占比同比提升4.46个百分点。2019-2022年的帐物一致率保持所在地市局前三名。

（2）基础资料进一步完善

每个运维小组按照馈线进行责任制划分后，由于中压故障率同时考虑的跳闸次数和设备数量，各个运维小组在2018年自发开展了一次责任片区内所属馈线的摸查，随后每年开展一次，并将普查结果直接在生产系统和GIS上进行修改，基础数据质量得到进一步提升。

（3）人员素质稳步提升

运维班组人员的工作主动性明显提高，工作适应能力明显增强，新版工作票推广、现场许可制度实施、资产清查、巡视APP应用等等专项工作可以在班组内部迅速普及和推广。

（4）班组氛围整体向好

班组内部形成了比学赶超的工作氛围，班员开始主动承接工作，班组长以及管理人员对绩效考核的意识明显增强，关键指标、重点任务、工作量化的思想深入人心，班组内部开始主动制定提升目标，班组整体氛围积极向好。

四、结语

本文构建和实践的班组人员三维绩效体系框架完整全面，引入了工作指标、重点任务维度，经验证能够起到良好的正向促进作用。后续将进一步贴合现代班组考核的工作实际，发扬服务型新企业的新时代精神，细化和改进城区和农村供电所的差异化考核指标和任务。

参考资料：

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[3]郭建府.做实绩效管理纵深推进三项制度改革[J].企业管理，2019（S1）：42-43

[4]林媛.电力企业提升人力资源绩效管理的途径探讨[J].中国市场，2021（1）：84