浅论如何充分发挥国有企业三级子（分）公司班子副职作用

刘芳

中铁二局集团有限公司    邮编：610000

副职领导干部是各单位领导班子的主体和中坚力量，在实际工作中，副职干部既是领导者又是被领导者，既是决策者又是执行者，既唱主角又当配角。其素质和作用发挥得如何，直接影响着工作的开展和事业的发展。副职能否找准为政坐标，做到尽职尽责而不越位越权，有所为有所不为，对于维护班子团结，形成协调和睦、心情舒畅、精诚团结的工作局面，具有十分重要的意义。本文就如何充分发挥班子的副职作用,助推三级企业主体责任发挥进行简要探析。

一、班子副职作用发挥不突出的表现及原因分析

作用发挥不突出是相对而言，发挥突出表现在工作积极主动、推动工作有力，能得到里里外外、方方面面的认可与肯定，发挥不突出主要表现在主动性差，工作效果不明显，干部职工群众认可度不高，具体有如下表现：

一是缺乏积极主动意识，工作消极应付。有的认为副职当不了家，干好了工作是正职的，干不好自己还要挨批评，多一事还不如少一事，因此分工“就轻”、不愿“表态”、打马虎眼、当老好人，不敢“发声”，怕得罪人，此类副职常常轮为“弱势”副职，潜意识认为自己低人一等，矮人一截，与世无争，认为反正上有正职撑着，下有部属负责，自己懒得去操那份心。因而议政谋政不积极或在其位不谋其政，得过且过混日子。

二是缺乏开拓创新意识，工作缩手缩脚。有的副职不主动思考工作，开会常常是“思路很好，我没有意见”、“领导定了，我坚决执行”一类的话。也有的或者或多或少存在心理障碍，不能尽快进入角色，感到副职不好当，管少了怕有负组织重托，管多了怕遭争权之嫌。有的片面强调“副”的地位，认为副职有职无权难办事，说话不算数。因此，工作谨慎小心有余，开拓创新不足，大事小事都等正职批示，难事易事都靠正职决策。

三是关系位置没摆正，工作越权或不到位。有的副职感叹：“副职是个受气的苦差事，快走一步有越位之嫌，慢走一步又有不尽职之忧。”个别副职由于认识不到正职是一个单位的全权负责人，作为正职助手配备的副职是在正职领导下开展工作的，于是在工作中摆不正位置，把不住分寸，处不好关系，导致该请示汇报的沟通不够，或自己可以做主的，去给正职造成负担，自觉不自觉地越权或缺位。

班子副职功能发挥不均衡、不突出的原因是由多方面造成的，既有内因、也有外因，部分还有诱因，这些因素产生有一定的背景与环境，并且相互作用，相互影响，要一蹴而就地解决存有困难，因此，需要我们深入细致地研究，厘清思路，加以应对：

一是副职自身存在不足是副职作用发挥不突出的内因。在现实的实际中，班子副职自身原因造成班子整体功能发挥不突出表现在以下两个方面：一方面是班子副职学习欲望不强烈、学习能力不突出、学习时间不充分，导致个别班子副职综合素质参差不齐，解决问题的能力不强，岗位胜任能力不足，作用发挥不明显，从而影响了班子的整体战斗力。另一方面是个别的副职能力较为突出，业绩也得到了认可，在岗的时间较长，部分是后备干部，长期的备而不用，导致其自认为提拔无望，进入了职业生涯倦怠期，取心不强，缺乏工作积极性和创新性，存在“混日子”的现象。

二是班子整体协作不足是副职作用发挥不突出的外因。主要表现在班子党政正职、班子副职之间对班子副职作用发挥的影响：一是部分党政正职工作的方式方法有待改进，未能充分调动和发挥班子成员的积极性。个别单位“一把手”不注意充分发挥副职在决策中的作用，喜欢个人说了算，把决策会开成情况通报会；有的对副职的意见，合意的就采纳，不合意的就敷衍了事；也有的脾气急躁，往往不等副职充分发表意见，就草率决策。也有个别党政正职对副职工作支持、指导不够，不能容忍班子副职工作中的失误，一旦副职工作表现不尽如其意，就束之高阁，既不指导也不再委以工作。二是班子副职之间相互勾心斗角，甚至拉帮结派， 在分管领域与地域抢占资源，客观上影响了班子整体的凝聚力和战斗力。

三是缺乏有效激励措施是副职作用发挥不突出的诱因。目前，现行的考核制度中，主要注重职务晋升和薪酬激励，而职务晋升由于党政正职职数的限制，呈现出激励效果大、但激励周期长、激励范围小的特点，因此现行的考核制度的激励作用主要体现在薪酬待遇上，由于现行的薪酬激励主要表现在单位效益的差距上，在班子内部副职分配上，党政正职虽然有分配权限，可以按照自己的标准的一定比例进行确定，由于没有明确规定必须对副职进行排序、分出差别，导致绝大部分单位都是人情分配，否则有可能造成负向激励，客观上造成了“吃大锅饭”、“干好干差一个样”的不公平现象，打击了部分优秀副职的积极性，没有达到薪酬考核应有的正向激励作用。

二、充分发挥班子副职作用的应对措施

进一步激发班子副职的作用，需要“内外兼修”，在提升副职履职能力、和谐班子建设和制度建设上下工夫，只有班子副职的作用真正发挥出来了，班子整体合力得到增强，班子整体充满了活力，才能营造

“心齐、气顺、风正、劲足”的良好发展氛围，才能坚定不移地推动企业健康、持续、和谐发展。

一是科学分工，权责统一，加强班子整体建设

1.坚持集体领导原则。凡属方针政策性的大事、全局性的问题及干部的推荐、任免和奖惩等事项，都应根据“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的方针，坚持“合议制”，杜绝“家长制”，按照少数服从多数的原则，由党委集体决定，任何个人无权改变。领导班子成员间要互相信任，互相支持，互相谅解，互相补充，互相帮助，不断增强集体领导的吸引力和凝聚力，树立并维护集体领导的形象和权威，使领导班子成为坚强的战斗堡垒。

2.坚持科学分工原则。古人云：“骏马能历险，耕地不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。在用人方面，贵在知人善任，才尽所能。合理分工形象来说，就是让“鸭子去游泳，兔子去奔跑”。具体操作就是根据班子成员各自的专业、成长阅历、熟悉业务、性格特点等情况，合理确定各成员分管职责，做到以人为本、人岗相宜、人尽其才、用人所长。党政正职要把精力主要放在考虑和谋划企业的长远发展上来，抓方向、出思路，给副职充分发挥职能作用的空间；副职要在真抓实干，为正职分忧上狠下功夫，共同营造领导班子“一盘棋”的氛围。

3.坚持权责统一原则。要按照权力与责任对等的原则，明确权力层次、权力主体的职责和权限。党政“一把手”的权力范围主要限定在出思路、抓方向、管全局上；对各项工作的组织、实施等则应按照分工明确、责任到人的原则，由班子副职具体负责，实行班子成员责任制，探索并建立权力与责任相配套的责任追究机制。一旦决策或权力运作失误，不仅要追究“一把手”的领导责任，而且要重点追究行使该项权力当事人的直接责任。　

二是苦练内功，当好配角，提高副职履职能力

1.树立提升自己的学习意识。要摒弃工作忙、事务多的借口，切切实实主动学习，提升自己，不能仅限于提高自身分管业务，也要确保自身觉悟能够跟上，注重常给自己的精神“补钙”，确保自己既要“有业务”，使自己分管的工作有思路、有创新、有提高、有成效；更要“有觉悟”，要加强思想品德修养，提高人格魅力，处处做表率，工作中率先垂范，真抓实干，要学会干实事，会干事，干成事，不坏事。要善于用自己的智慧去干工作，只有这样工作才富有成效。

2.培养当仁不让的责任意识。副职在职务上是配角，在分管工作中是主角，不当“负”职；在宏观决策中是配角，在参谋建议时是主角，不当“附”职；在形成核心方面是配角，在维护团结上是主角，不当“浮”职。要从大处着眼，小处着手，身体力行，全身心的做好本职工作。要在其位、干其事、谋其政，大胆负责，独当一面，充分发挥好副职作用，多让班子正职做“选择题”、少让班子正职做“问答题”。对自己分管范围的难事，要勇于负责，大胆处理，避免矛盾和工作上交；对分管工作发生的问题，不推诿，不开脱，认认真真纠错。

3.筑牢维护核心的配合意识。按照民主集中制的原则，履行好自己工作职责，管理好自己所分管的人员，以争创一流业绩的精神状态投入工作中。作为副职，只有摆正位置，当好配角，才有利于形成团结统一、稳定和谐、富于凝聚力和战斗力的坚强领导集体。简而言之就是要坚持“三个做到”、“五个坚持”，“三个做到”是：一做到主动适应正职，积极开展工作；二要做到找准位置，配合正职工作；三做到维护正职权威，强化服从意识。“五个坚持”是：坚持到位不越位；坚持揽事不揽权；坚持尊重不奉承；坚持服从不盲从；坚持补台不拆台。

三是科学考核，刚性兑现，完善监督考核制度

1.建立健全考核评价机制。在现有制度的基础上，加强科学考核制度建设步伐，注重工作业绩，努力建设全方位、多角度、深层次的考核体制，给副职带上“紧箍咒”，根据关键业绩（KPI）、个人综合评价和民主测评3个指标确定班子副职成员考核排名，副职绩效薪酬根据考核排名在正职的50%-70%内确定，最后一名按正职的50%兑现。同时，为激励在急难险重任务中勇于担当，对业绩突出的副职可以向申请特别奖励。

2.刚性兑现考核结果运用。将考核评价结果作为副职领导奖金分配、奖惩、职务晋升的重要依据：对连续两年考核不合格、排名末位的子公司班子成员，要实行诫勉谈话或岗位调整，拉开子公司副职绩效差距，打出刚性兑现考核的“组合拳”，通过进一步加强对子公司副职的针对性管理，充分调动副职的活力，充分发挥班子整体功能，为引领企业稳健发展奠定坚实的基础。

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