浅谈EPC总承包模式与项目成本管理

王谊

中铁开发投资集团有限公司

摘要：随着建筑市场的发展、国家宏观调控政策以及推行工程总承包模式相关办法的出台，EPC工程总承包项目大潮来临，企业承揽相应项目日益增多，为提升公司总承包管理能力，助力企业高质量发展，提高盈利水平，本文梳理了工程前期EPC总承包模式与项目成本管理的关系，同时就某EPC项目当前存在的问题进行了阐述，引导后续项目规避相似问题。

关键词：EPC；成本管理；设计优化；BIM应用

一、EPC总承包管理模式及优缺点

EPC（工程总承包项目）是近年来国内工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备采购、施工等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。

EPC管理模式优点很多。首先EPC更有利于项目整体统筹和协同运作，且具备有效把握设计与施工衔接、减少采购与施工中间环节等优势，并解决在施工过程中的实用性、技术性、安全性之间所产生的矛盾，令工作范围和权责更为清晰；EPC模式下，总承包单位可以在设计阶段进行可施工性研究，让经验丰富的施工专家尽早参与项目，充分利用他们的施工经验，为早期决策提供信息，适当影响业主、设计者和材料、设备的供应商等。通过实施可施工性研究可节约工程成本6%-10%，缩短工期8.7%-23.3%。其次在合同总价和工期方面，EPC可实现投资支出和工程建设时间的相对固定，更有利于项目进度控制；采用EPC模式，正是充分实现了设计和施工深度交叉，在设计的同时进行设备材料的采购，从而有效地缩短了工期，同时也利于这三个环节之间的相互协调和匹配。第三是最大限度地发挥工程项目管理各方优势，将业主从具体事务中解放出来，去关注影响工程的重大因素，保证项目实施和管理在大方向上目标统一。

EPC项目主要缺点包括：业主通过EPC合同条款对总承包方进行约束，实际过程中的参与度和控制力度均较低，从而将工程的大多数风险转移给了总承包方。同时，EPC项目管理需要承包单位具备更高的综合管理水平、实战能力和技术力量。

二、EPC项目成本控制与设计优化

根据凯莉曲线理论，一个项目80%的造价在方案设计阶段就已经确定，所以后续的控制只能影响到其余的20%投资。

以前传统的承包项目，是设计图完成后造价人员、成本人员才进行造价的编审及成本的核算，可影响的投资仅20%。EPC工程总承包模式具有传统的工程建设模式所无法比拟的成本管控优势。针对EPC承包项目，造价、成本和施工技术人员，从初设阶段即介入工程，大大提高了对成本的影响力度。EPC管理模式把项目设计和成本分析结合起来，计算出设计变化对成本的影响，使得各方知道哪种项目设计方案更有利于自身的需求，通过对设计施工方案进行优化，可以带来显著的工期和造价改进。各阶段优化方向为：在初步设计阶段，从系统角度，对结构、机电选型进行优化。在施工图设计阶段，从成本考虑，对工法、支护类型等进行优化。

三、设计优化和施工管理工具BIM

建筑信息模型（BIM）是指在建设工程的规划、设计、施工以及运营维护阶段的全寿命周期创建和管理建筑信息的过程，全过程应用三维､实时､动态的模型涵盖了几何信息､空间信息､地理信息､各种建筑组件的性质信息及工料信息。

在工程图纸设计时，各专业设计师间的沟通可能不到位，出现各专业之间的碰撞问题，设计阶段造成大量重复调整设计工作。BIM建筑信息模型可协助审图，在建筑物建造前期对各专业的碰撞问题进行协调，生成协调数据。同时BIM模型提供了建筑物的实际存在信息，包括几何信息、物理信息、规则信息等。现代建筑物的复杂程度大多超过参与人员本身的能力极限，BIM及与其配套的各种优化工具提供了对复杂项目进行优化的可能。通过BIM技术进行不同方案的比选，将成本信息录入BIM模型中。遵循价值工程原理，在满足功能的前提下对不同的施工方案进行成本预算，最终选择“功能/成本”最优的方案。

在施工阶段，施工图纸只是各个构件的信息在图纸上采用线条绘制表达，其真正的构造形式需要自行想象。BIM的可视化构建一种三维的立体实物图形，呈现了不同构件之间的互动性和反馈性，更直观、更形象，容易理解和接受，降低施工交底成本。同时避免施工过程中经常出现的工序碰撞造成的返工、窝工等现象，以及现场布置不合理造成的二次搬运等问题，规避成本浪费风险。

四、EPC项目的适用条件

EPC工程总承包项目的适用范围大致有如下几种：

（1）政府投资项目;

（2）国有资金占控股或者主导地位的项目;

（3）采用建筑信息模型技术（BIM）的项目;

（4）建设内容明确、技术方案成熟的项目。

根据新银皮书99版《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》，EPC模式不适用于下列情况∶

（1）投标人没有足够时间或资料，以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算;

（2）建设内容涉及相当多数量的地下工程，或投标人未能调查区域内的工程;

（3）雇主要严密监督或控制承包商的工作，或是要审核大部分施工图纸;

（4）每次期中付款的款额要经第三方的确定。

五、某EPC总承包项目存在的问题

工程概况：某地下隧道工程，规模42亿，计划工期32个月（其中初勘、初设、详勘、设计工期共7个月，施工工期25个月）。三家单位组成的联合体中标，牵头单位为设计单位、成员为两家施工单位。

问题1：EPC合同模式的一大特点为总价包干，总价合同是高风险高收益类合同模式，尤其是地下工程风险更高。由于该项目业主还处于平行发包，深度监管思维，通过其作为招标人的有利身份，在合同中设置种种条款扼杀了高收益途径，仅转嫁了风险，致使该项目难 以发挥各联合体单位优势。

业主采用估算招标，将投标合同价暂定为合同上限总价，同时确定投标下浮率，约定施工图确定后编制施工图预算，乘以投标下浮率后作为合同价，当该合同价高于投标合同价时以投标合同价作为合同总价，当该合同价低于投标合同价时，以该价与投标合同价的平均值作为合同总价。该条款的约定把超合同价的风险全部转嫁给工程总承包联合体单位，而对联合体单位通过设计优化的成果要享有50%。

业主修订过程变更范围，仅地质条件变化、招标范围外调增内容和材料调差可调增合同额。因业主将初勘（初设依据）、详勘（施工图依据）均纳入勘察设计招标范围，规避了地质风险，难以有效益明显的调增合同额突破口。业主修订变更条款，施工阶段各类设计变更增加费、方案调整增加费、提高标准，赶工等风险费均由工程总承包单位自行承担，阻断了通过增加合同额创效的路。但业主指令减小的变更、降低标准、减少工作内容均调减合同额，限制了负变更减亏的发挥空间。

相对该规模工程，业主制定的工期严重不足，设计时间不足、施工时间更短缺，难以进行深度设计优化，难以选择到最利于施工组织和工期最优、成本最低的施工方案。

随着合同规模变大，安全文明施工费取费后利润空间逐渐增大，该工程业主通过合同条款约定，安全文明施工费只计取29%，减少利润空间达7000万。

前述种种扭曲的总价合同约定将项目一扇扇创效大门关闭，单从合同角度看，该工程模式难以成功。

问题2：设计单位与施工单位的主次矛盾。该工程主责单位为设计单位，主责单位组建总承包部，总承包部提取一定管理费，其利润已锁定，成本管理非其第一目标，对施工单位的配合主动性不足，导致施工单位各类优化设计难以全部有效落实到图纸，优化效果大打折扣。该主次分工模式相当于增加了一道 “二业主”，非但难以全面发挥EPC项目优势，反而增加了一道屏障；同时，设计单位作为主责单位为获取更多利润，又攫取了施工单位部分效益明显的施工任务。

问题3：EPC为总价合同，由于标前的资料不足以支撑清晰分劈施工份额，投标时并未明确各联合体成员施工份额的额度，对各方来讲，中标后还需要二轮竞争额度，导致标后内部矛盾重重。各方额度确定前各类优化均为对方做嫁衣裳，不仅难以形成合力，还可能阻碍优化进行；施工图预算编制阶段，不平衡预算又限制各方负变更的有效发挥。

问题4：两家施工单位施工任务基本相同，施工任务的拆分增加了临建设施和现场组织管理机构，无形中增加了大量其他直接和间接费成本。

问题5：受限的设计周期，滞后的BIM工作，质次价高的BIM服务（设计单位主责，施工单位分担费用），致使BIM仅沦为观赏作用，难以发挥其创效作用。

综上分析，后续EPC管理模式项目应减少或避免该类问题。

六、结束语

EPC工程总承包管理模式奠定了工程管理科学化、规范化的基础，进一步提高工程总承包单位的市场竞争力和市场占有率，推动工程建设管理体质创新，促进建筑生产力的发展，同时也对工程总承包单位（含设计、施工）提出了更新、更高的要求。因此，相关企业要从自身实际情况出发，转变观念、苦练内功，紧跟建筑业务的市场前沿热点趋势，聚焦核心业务环节，深化关键要素管控，建立满足工程总承包业务发展需要的管理体系框架，熟悉管理模式与核心业务过程，培养具备扎实项目管理专业知识的复合型人才，积极适应和备战工程发展战略新要求。