浅析企业人力资源成本的控制

藏琳

摘要：人力资源成本是企业成本管理的一项重要指标，是降低劳动消耗，提高投入产出比，更好地处理好国家、企业和个人三者利益关系的重要课题。同时,它也是企业成本、费用的重要组成部分，其高低直接关系到企业的效益、产品的价格、市场的竞争能力。企业人力资源成本控制的本质是对人力资源成本进行内涵控制，即不是一味地压缩其绝对额，而是要控制其相对数。

关键词：人力资源；成本管理；控制

一、人力资源成本概述

成本是产品生产过程中所耗费的各项费用的总和。人力之所以能成为资本，是因为人力所创造的价值大于它本身的价值，人力的质量即劳动能力越高，则创造的价值就越多。人力的这种本性，是由于对人力进行了教育、训练、健康等投资的结果。即在较高的劳动能力形成过程中耗费了教育、职业培训、保健等各种费用，这些费用构成了人力资源成本。所谓人力资源成本，就是指在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费的各种费用的总和。

从不同角度来考察人力资源成本，可得出不同的人力资源成本概念。从企业来说，人力资源成本是指取得、开发、使用和保障人力资源再生产而支付的全部费用。从社会来说，人力资源成本是指社会为提高劳动者的劳动能力，合理使用劳动力而进行的教育、职业培训投资、指导劳动就业投资、给劳动者提供各种保健投资等等。

二、人力资源成本的计量模式

（一）历史成本法。也称原始成本法、实际成本法，它是以企业取得、开发和使用人力资源时实际发生的支出来计量人力资源成本的一种核算方法，它反映的是企业人力资源的实际成本。这种方法符合传统会计的核算原则和核算方法，提供的会计信息具有客观性并易于验证。但是采用该方法作为计量基础也存在不足之处：人力资源的实际价值可能大于其原始成本，即人力资源的实际价值大于其账面价值；人力资源的增加和摊销与人力资源的实际能力增减无直接关系；根据会计报表上的人力资源价值进行分析，其结论与企业人力资源的实际价值会产生差异。

（二）重置成本法。就是指以现实的物价条件下企业要重新得到目前所控制的已达到一定水平的某一员工或部分员工或全体员工所必须发生的所有支出作为企业目前的人力资源成本的一种核算方法。它所反映的是企业为取得和开发目前所拥有或控制的部分或全部人力资源而发生的实际成本的现时价值。采用这种方法进行核算，存在明显的不足之处：增加了会计核算的工作量；核算时，要按重置成本调整人力资源成本的账面余额，将重置成本与原账面余额的差额作为人力资源损益计入当期利润总额，同时对以后会计期间分摊的人力资源成本也要进行相应的调整，这些都会导致提供的会计信息失真；重置成本的确定带有很大的主观性；脱离了实际成本原则，使人们难以接受。但是，重置成本法提供的信息可以作为企业管理者在现时做出人力资源取得决策和开发决策时的参考。

（三）机会成本法。人力资源机会成本是指企业职工脱产学习期间不能为企业进行生产经营活动所带来的经济损失和遣散人员在离职前因工作业绩下降和离职后该职位空缺而给企业造成的经济损失等。机会成本法就是以企业员工脱产学习或离职时企业遭受的经济损失为依据进行人力资源成本计量的一种核算方法。机会成本不是实际的支出，而是企业可能要为所做出的人力资源决策承担的牺牲。如果将机会成本作为企业人力资源损益而计入当期损益，显然也是不恰当的，也会造成会计信息的失真。机会成本法提供的信息也可以作为企业管理者做出人力资源决策时的参考。

三、 有效控制人力资源成本的前提

人力资源成本是总成本的重要组成部分，企业控制人力资源成本的目的是增加利润和提高企业在国内和国外市场上的竞争实力。人力资源成本与企业利润虽存在着彼此消长的制约关系，但都来自新增值。企业的增值是劳动者新创造的价值，其中包含着人力资源成本的利润，单纯从利润目标出发降低职工利益的行为必然得不偿失。只有高效率的劳动才能创造低成本、高利润率和劳动者的高收入，而高效率的劳动取决于劳动者的劳动素质和劳动积极性，取决于劳动者的投入。因此，人力资源成本既是与利润来自同一源泉又是能够保持同方向变化的成本支付项目，对企业人力资源成本进行管理和调控，既不是要减少企业人力资源成本的绝对额（人力资源成本的绝对额必然随着社会的发展不断提高，这是一个总趋势），也并不以意味着要降低职工收入来增加利润，而是要控制总费用的结构，在增加值的经营方面下功夫，把企业利润和职工收入协调起来。

四、 对人力资源成本进行有效控制的建议

 （一）有效控制人力资源取得成本

取得成本可看作企业购买人力资源的服务而支付的价款。企业应该开多高的价格来招聘人才，才能做到既吸引优秀人才又不至于使企业人力资源成本过高呢？这是一个与取得成本的合理控制有关的问题。所谓招聘，是指在一定时间内吸引足够数量和具有合适资格的人选，并且鼓励他们申请组织工作的过程。

第一，确定招聘需求。确定招聘需求是招聘的第一步。通常人力资源部会预先收到部门经理的书面招聘需求，但是仍然需要进行职位空缺的识别工作，以确定是否真的存在一个空缺的职位。一般情况下，职位空缺可以分为以下两种情形：（1）不需招人就可弥补的空缺；（2）需要招人来弥补的空缺。对于第一种情形，可以通过加班、工作再设计等方法来解决问题。第二种需要进行招聘。在此，又可根据空缺职位的不同分为两种情况：（1）应急职位。可以考虑聘用临时工、租用某公司的人或者把工作完全外包出去。这些方法既可以迅速的解决问题，又可以节约大量经费。当这个职位不需要时，很快就可以撤消；（2）核心职位可以采用内部招聘和外部招聘。当空缺出现时，应提前三天至一周的时间让内部员工知道，使其能够拥有优先应聘的机会，体现“以人为本”的原则。因为若先采用外部招聘的方式，传递给公司内部员工的信息则相当于表示晋升无望，这样，会造成人员流失率的提高。所以，建议宁愿先损失三到七天时间，把空缺职位在内部公开，采取内部招聘的方式，让合适的人来应聘。如实在没有合适的人选，再采用外部招聘。

第二，选用适当的招聘方式。由于招聘费用是计算在提出招聘需求的部门的预算内的，所以，部门经理都希望招聘时能钱用得少，人招得又快又好。可要做到以上两点并不容易，为此，我们可以事先做好招聘成本控制表，把所需职务、空缺职位数、拟采取招聘方式、预算费用均列入表内，并经人力资源部和总经理审批。在控制招聘成本的众多方案中，有最节省招聘成本的员工推荐的方法、最通用的既能招揽人才又能为公司做宣传的招聘会形式，以及时下最流行的网上招聘，而花钱最多的方法首推用“猎头”。各种招聘方式的选择要和企业的招聘成本、招聘时间、招聘对象、招聘人员自身素质和工作安排相匹配，不能一味追求低成本或一掷千金。

第三，规范招聘流程。上节所述的招聘方式，无论我们选择其中的哪一种，都要有一个规范的招聘流程，否则招聘工作将功亏一篑。规范的招聘流程是指从浏览简历、面试、结束面试、心理测评到取证的全过程。

（1）招聘前应进行必要的沟通。① 告知公司的主营业务，提供有关事实和数据（但在招聘过程中，有些人的目的并不单纯，可能会有竞争对手和客户混入其中，希望借此来得到对自己有用的信息。因此，最好只介绍一些基本情况的相关数据，在问到其他一些资料的时候可以通过委婉的方式加以拒绝，否则得不偿失）；② 实事求是描述公司情况，描述空缺职位，如实告知工作环境，否则夸大其词招聘来的人才最终会流失，从而形成巨额的流失成本；③ 如实描述职业生涯发展机会，在职业生涯发展机会的描述上，不能轻易许诺，刻意夸大。因为一旦承诺无法兑现，条件降低的时候，应聘者会对公司的信誉产生怀疑，极易造成人员流失。（2）招聘中应避免一些误区。① 避免思维定式，在招聘人才时不能依据招聘人员的习惯性思维。例如，许多人会认为女生比男生适合人力资源工作，男生比女生客观公正，更适合行政工作。而实际上并非如此，如果招聘者在面试时依此“定式”删除了最适合的人选，定会追悔莫及，因为关键的人才不仅是人力资源，且还是真正能为企业创造财富的人力资本；② 不要轻易相信介绍信或介绍人；③ 不要忽视情商因素；④ 不要一味寻找完美人才；⑤ 维护应聘者的自尊。即便应聘人没有得到这个职位，也会对这个公司存有好感，为公司树立良好的口碑。

（三）有效控制人力资源开发成本

第一，培训需求分析。企业对人力资源的培训和开发要有全面的计划和系统的安排，如培训的内容、方法、教师、教材、参加人员、经费、时间等都应根据企业的发展战略进行系统的规划和安排，针对企业内不同层级的人员进行相关知识技能的培训。对于高层管理者主要进行管理理论、决策和领导能力以及最新科技知识的培训；对于中层管理者应注重对其技术知识和协调能力的培训；对于基层管理人员则应主要培训其基本操作技能以及生产管理方面的能力；对于工程技术人员主要应通过培训使之掌握最新专业技术知识及一定的基本管理理论；对于生产工人主要从文化知识及操作技能两方面进行培训。培训时针对不同人员、不同内容要采取不同培训方法，并注意使培训的技术技能具有一定的前瞻性。

第二，培训成本的核算。对于培训工作而言，也需要注意成本核算的工作。因此，如何核算培训成本是在制定培训需求过程中必须考虑的问题。培训成本是指场地、教师、设备等在培训活动中所需的费用，以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本的损失。培训成本核算的原则是：并不是最贵的方案才是最好的，而是最适合的方案才是最好的。目前，国内常见的培训机构可分为以下四种：国外顶尖的大型管理顾问公司，在北京或全国各地有分支机构；新加坡，台湾，香港等地的管理顾问公司在内地的分支机构；国内民营自创的培训公司；政府机构，大学，研究部门办的大型讲座。在培训场地、教师、设备和培训渠道的选择上要根据培训对象、培训内容、培训成本的具体情况进行分析。

第三，培训效果的优化。使培训效果优化的方法有很多，但大多包含以下几点：（1）专心听讲，根据成年人的学习特点，告诉其学习目的，讲课时多提与工作经历相关的问题，从而使学员专心听讲，实现学习效果的最大化；（2）实践，即培训学习结束后，公司里要产生支持的氛围，让员工能够充分运用所学的新技能；（3）反馈，培训工作完成后，要保证员工能够学以致用。

（四）有效控制人力资源使用成本

第一，职业生涯的规划是一项程序性极强的工作，涉及多方面的因素。所以，需要进行战略性的规划，而绝对不能仅仅为了图谋眼前利益。每个部门经理在做职位规划时要给自己找好两个接班人，按需进行培养，一旦自己得到提升，或有其他变故，就可以在这二者中挑一个作为接班人，从而使得部门能不间断的保持正常的运作。这就是所谓的梯队规划。

第二，进行合适的薪酬设计。组织在任用员工后，对员工为组织所做的工作以货币收入、商品和服务等作为回报，这就构成了员工的薪酬与福利，同时也是人力资源使用成本的一个重要组成部分。在进行薪酬设计时，要充分遵循经济性原则。提高企业的报酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时也要明白，企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，同时也是人力资源使用成本的重要组成部分。过高的劳动报酬必然会提高产品在市场上的价格，从而降低企业在市场上的竞争力。所以，报酬制度不能不受经济性的制约。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。在劳动密集型企业中，人力成本在总成本中高达70%，薪酬水平稍有提高就可能使企业的负担明显加重；而在技术密集型企业，人力成本只占总成本的8%—10%，科技人员的积极性和创新性，却对企业发展起着关键作用。因此，对它们就不能过于计较薪酬高低。总之，在设计薪酬时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，又要考虑企业财力大小，找到其间最佳均衡点。

（五）有效控制人力资源离职成本

就管理效率来看，企业内适度的人员流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强企业活力有较大好处。但过于频繁的、不必要的人员流动却给企业的正常运转带来消极影响，导致企业经济上的损失，其中既包括商业机密、客户关系方面的损失，也有通过人力资源投资而形成的人力资源方面的损失。故从企业的效益方面考虑，要尽量避免企业内的不必要的人员流动。那么，该如何降低企业内的离职流动率呢？我们从以下方面分析：

第一，激励机制留人才。所谓激励，简单而言，就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。而员工激励是人力资源管理工作中最重要的一个组成部分，只有对员工实行了充分的激励措施，才能留住所需的人才。所以，是否实施激励行为是决定企业能否留住员工的一个关键。

    第二，情感机制留人才。所谓情感机制留人，意在用企业文化留人。关键在于要求企业为员工带来一个家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观，以企业的目标为自己的最高目标，把自己融于企业。用文化、用感情留人才是最根本的手段。“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许给了人才很优厚的待遇，或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，这是为什么呢？第三，福利机制留人才。薪酬、福利系统可以分为两部分：经济型薪酬，能够用金钱数量的大小来衡量，属于物质性因素；非经济型薪酬，无法用确切的数量概念衡量其大小，属于非物质性因素。如果能够通过薪酬、福利计划的制定工作使上述两个因素得到恰当的安排，也会对员工起到很好的激励作用。第四，善待流失人才。从人力资源管理方面考虑，对流失人才的管理是企业对人才“招—养—育—留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，流失人才管理在整个离职人才管理中处于主要位置。分析人才流失的原因则是离职人员管理的重要环节和切入口，在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使公司高层管理者能够对中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对人才流失的原因实现优化管理，达到标本兼治的关键。

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作者：藏琳（1992年10月）女，汉族，吉林长春人，在职研究生，研究方向：人力资源管理。