论大型能源企业客户需求分析

马,杰  ,赵晓蕾

国家电投集团河北电力有限公司    河北石家庄 050031

石家庄东方热电热力工程有限公司  河北石家庄 050031

当前，全球能源发展加速转型升级，绿色低碳能源综合服务成为新兴市场。特别提“双碳”目标后，电力市场建设向纵深推进，电力现货市场在各省区齐头并进，促使电市场出现四个“多样化”：一是电网调节方式“多样化”。由电站根据电网反馈用电负荷变化情况进行单向调节，转变为源、网、荷、储一体化协同调节。二是电源供电方式“多样化”。以前是以火电为主，逐渐转变为风电、光伏和分布式新能源优先供电。三是用电方式“多样化”，由电站向用户单向输出，转化为拥有分布式电源和蓄储能力的用户侧同具备用、储、供的多样化属性。四是电力价格体系“多样化”。由供电价格和终端价格均于政府定价，转化为工商业价格全面放开“多样化”价格体系。

随着电力市场化改革的推进以及经济新常态的压力，电力企业用户侧服务市场也犹如雨后春笋开发出许多新的市场和商业模式。能源行业竞争逐步从生产侧转向消费侧，能源企业的产业正迅速从发电侧向消费侧延伸，基于波特五力模型来分析行业竞争格局，一是行业内现有竞争者的竞争能力，大型电力企业主要是央企或地方能源投资集团，均具有投资能源力强和融资成本低的优势，具体大规模建设集中式电源点条件资源不断减少。 二是潜在竞争者进入能力，分布式电源快速增长，降低了投资门槛。三是替代品的替代能力，在降碳目标的指引下，综合智慧供能越来越受追捧，高品位的电能在价格上并不具备价格优势。四是供应商的议价能力，煤碳做为火电的上游企业早已实现市场化定价。五是下游用户的议价能力，随着电力市场改革，电力期货和现货市场的不断完善，标杆电价的存在仅具有参考意义。

加强客户需求分析，为客户创造价值成为取得竞争优势的关键因素。为了建立科学高效的客户需求分析工作机制和客户关系管理体系，打造差异化竞争新优势，本文针对大型能源企业，着眼于解决客户需求分析工作存在的客户意识不适应、体制机制不贯通、分析研究不深入、新兴业务不擅长、支撑保障不到位等问题，研究讨论客户需求分析工作。

首先，要优化完善组织体系。优化总部和二三级单位组织体系，打通业务界面和协同机制，构建分工明确、高效协同的客户需求分析组织体系和业务分层、客户分级、前中后台协同的运作机制。总部层面负责顶层设计，推动体系建设，做好协调指导，负责对接国家部委、电网总部和超大规模客户。二级单位负责组织实施。区域公司、专业化公司和技术总成单位结合自身实际，搭建具有自身特点的组织体系和运作机制。前台负责客户需求分析和关系维护，中台负责总体解决方案，后台负责提供产品和服务。三级单位负责“端对端”客户工作。最重要的是搭建客户需求分析团队架构。围绕客户多样化需求，可在总部和二三级单位层面组建跨层级、跨部门、跨单位的客户需求分析工作团队，由专职或兼职的客户经理负责，调动各部门力量，集成内外部资源，为客户提供精准服务。

其次，要贯通和加强运作机制。一是在总部层面构建客户需求分析和客户关系管理大协同机制。客户关系管理中心负责优化流程、建立方法论和工具库，打通总部业务界面，协助和促进各个部门、各大协同体系中客户需求分析和客户关系管理的协同高效开展。客户关系管理中心不替代现有政研、发展、创新、外联部门和大协同机制中的客户需求分析和客户关系管理职责。

二是明确客户需求分析流程，嵌入各层级技术创新、项目开发、市场营销、提质增效等业务流程中。在客户需求分析工作流程中，总部在总结试点经验的基础上，通过规章制度、工作指引等方式，提出涵盖“收集—分析—评估—实现”等关键节点的客户需求分析基本工作流程，不断迭代完善。各二级单位结合自身实际和业务特点，在基本工作流程基础上，探索实践更具个性化的工作流程。将客户需求分析作为传统产业的可选模块和新兴产业的必选模块，嵌入技术创新、项目开发、市场营销、提质增效等业务的制度流程中，如项目投资决策、电热用户开发、能源服务工作中，并将商业计划书、客户需求分析报告作为专篇或必要附件。

三是建立客户分级管理机制。总部和各二三级单位，梳理现有客户群体并综合考虑转型发展带来的新兴业务客户群体，按照客户类别、客户规模等多维度标签，构建客户关系分级管理机制。按照客户不同性质、不同业务、不同层级，匹配不同客户需求分析方案和客户服务方案，在资源投入和响应时间上优先保障高层级、高价值客户。

再次，要建立激励与支撑机制。一是建立绩效保障机制。通过咨询服务、委托课题研究或直接拨付研究资金等方式，支持技术总成单位和专业化公司开展典型工具箱、典型解决方案研究与开发；在组建跨专业、跨部门客户需求分析团队时，由原部门为相关岗位员工提供绩效和薪酬保障，打消员工投身客户需求分析工作顾虑；充分利用创新基金，支持创新需求产品化的整个价值创造过程。二是建立激励机制。奖励体系：包括逐步设立形成客户需求分析工作奖励体系，对优秀客户经理、优秀工具方案、典型案例等良好实践给予奖励。围绕职业经理人、特殊人才等设立薪酬特区。鼓励客户需求分析和服务团队成员优先参与员工持股和项目跟投。荣誉体系：包括在总部和二三级单位增设客户需求分析和服务荣誉体系，如：评选金牌、银牌客户经理和年度百佳客户经理等。三是逐步建立客户工作相关专业岗位体系和人才库。岗位序列：在试点示范单位率先设立专职或兼职“客户经理”岗位，前、中、后台参照“首席客户官—客户总监—客户副总监—客户高级经理—客户经理—客户专员”，分别设置具有自身特点的多级岗位体系，实现客户需求分级响应。人才库：建立客户需求分析和客户关系管理专业人才库，采取考核认证方式分级管理，形成梯级的人才体系和人才储备。四是建立工具箱和案例库。对华为“铁三角”“客户需求分析-决策流程”、京东“客户画像”、德勤“360度客户分析”等先进工具的研究解读，形成推荐说明手册。组织技术总成单位、专业化公司研究形成符合所属行业甚至是企业特点的共性方法论和工具，鼓励区域公司结合工作实际，创新形成可推广的创新案例和工具，提出特色实践案例，赋能各单位客户需求分析工作。五是加强培训和宣传。将客户需求分析纳入培训课程体系。结合县域开发训战营、新兴产业训战营等开展客户需求分析培训；开发客户需求分析通用模块，纳入总部和二三级单位日常干部培训、技术培训和新员工培训等；围绕客户需求分析流程、工具、方法等，组织客户需求分析专项训战营培训。通过“云上沙龙”红色百年创新论坛等方式持续宣传发动。加强优秀成果、荣誉个人等宣传，促进形成以客户为中心的服务理念和企业文化。

最后，要搭建全流程的数字化平台。功能要涵盖客户需求“收集—整理—筛选—评估—实现”。要好系统做好顶层设计，分阶段开发实施，实现资源和能力协同。前期，以数据汇集、信息传递为目标，整合已有的相关平台资源，将客户信息汇聚形成企业客户信息资源数据池。以实际需求为输入，依托平台高效传递客户数据和需求信息，共享分析成果和需求解决方案和成功经验，形成企业系统开展客户需求分析和客户关系管理的媒介与纽带。后续，在公司客户需求分析能力提升和数字化平台完善基础上，逐步实现信息分类、需求匹配功能，并对纳入平台管理的客户需求提供跟踪服务、监督推进，进一步发挥客户需求分析对创造价值的突出作用，逐步建成公司客户关系管理中台。

我们大型能源集团在商业和个人客户需求工作方面还处于起部阶段，对于贴近客户的服务要避免“重硬轻软”问题。即偏向于硬件的建设，只在符合需求的地方为客户提供需要的能源，而忽略了在这个领域内企业的真正用能需求。企业更应该需要做围绕真实需求的软服务创新。提供线上加线下的智能化服务，提升企业用电用能的安全性、优质性和经济性，帮助企业优化整体电力获得成本。