蒙牛集团财务数字化转型之路探索

周竹韵

四川大学锦江学院

摘要：在“十四五”规划和2035年远景目标纲要中，数字经济的重要性被不断强调，并且专门谈到“加快数字化发展，建设数字中国”。互联网+模式促进了各行业的转型升级，大数据、云计算、物联网、人工智能等信息技术不断发展融合，将从根本上改变生产、生活和产业组织的形态，推动行业产业格局的重大调整和革命性突破。本文结合蒙牛集团财务数字化转型的规划，分析了集团财务转型的内在和外在需求，对财务转型的重难点进行了探讨与思考，进一步针对性提出财务转型与创新的推动举措。

关键词：数字化；财务转型；风险

一、财务转型与创新的内在需求

财务数字化的核心目标是要通过强化数据管控和信息平台的架构，来实现全面预算管理、资金集中管控、风险管理、内控控制、会计信息化五位一体的财务管控模式。

蒙牛集团在“十二五”、“十三五”期间，围绕集团战略发展目标，逐步上线了会计核算、报表、资金管理等方面的信息化系统。“十四五”期间，为了进一步加强集团管控，促进产业创新转型、实现业务协同，XX集团组织搭建企业数字化精细管理平台，财务数字化作为其中的核心任务。

一方面，集团财务管理受多方面因素影响管理困难，如使用系统繁多、业务板块涉及面广、数据口径不统一、受到监管较多等。另外随着集团不断推进国际化经营，多语种、多币种和多政策对于集团财务管理而言也存在较大影响。

另一方面，集团财务信息化管理处于较为初级的阶段。比如核算方面，集团对于下级单位管控不足；集团整体信息化水平不高，造成业财数据无法打通；内控信息化程度也相对比较低；预算管理业财融合度低等。

集团通过财务转型与创新，以强化集团管控，提高会计信息质量，打造数字化财务体系，以及为财务数字化转型奠定基础。

二、财务转型与创新外因

2020年6月13日，国务院国资委正式印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，提出以对标世界一流为出发点和切入点，以加强管理体系和管理能力建设为主线，聚焦战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个重点领域。

其中，针对财务管理与信息化管理，具体要求如下：

财务管理：针对集团财务管控薄弱，构建一体化财务管控体系，推进资金集中统一管理，完善全面预算管理和财务信息化建设，实现财务信息贯通和管控落地。

信息化管理：针对信息化管理缺乏统筹规划、信息化与业务“两张皮”；促进业务与信息化融合，推进信息系统的平台化、专业化和规模化，实现业务流程再造，为企业生产经营管理和产业转型升级注入新动力；打通信息“孤岛”，统一基础数据标准，实现企业内部业务数据互联互通，以数字化支撑管理变革。

三、财务转型与创新重难点

从财务核算方面，主要存在的问题是财务机构核算效率低、会计规范化程度低和产融脱节，从而影响了财务会计数据的准确性、及时性和完整性。难以有效跟踪数据源，难以实现多层次的数据汇总，通过业财一体对下级单位实现赋能的支撑较弱。

从资金管理方面，资金管理组织权限划分不明晰，大部分企业尚未建立专职资金管理部门，资金管理意识淡弱，资金管理体系有待完善，资金计划与业务脱节，执行偏差大，资金结算通道尚未统一，与资金计划缺乏联动，投融资管理尚未统一，资金使用效率有待提高。资金系统缺乏分析和管理功能。

从内部控制方面来看，大多数企业都建立了内部控制制度，但由于整体业务和信息化建设情况，通过信息化工作来固化控制点的途径较少。如控制重点、“三重一大”事项控制;执行风险控制的管理标准和明确的控制清单;控制模式，实现过程中和提前预警提醒等，对于信息化的需求程度较高。

从预算管理方面来看，整体预算管理以财务部门为主，预算管理业务基础薄弱，整体信息化水平有待加强。其中，预算管理权责未落实和明确，由财务部门主导的预算管理导致数据质量不高;科学的预算管理体系尚未建立，无法通过预算模型对企业的具体经营活动进行追溯。预算编制与考核脱节，对实际工作的指导作用较弱。这一过程缺乏控制，导致预算数据的使用价值不高。信息支持有待加强，不容易进行多维预算和分析，控制和跟踪效率低。

四、推进财务转型与创新的举措

从财务核算方面，构建统一账务核算体系，制定会计核算标准化手册和业务场景，构建中央财务体系，支持管理决策数据集中和报表合并。根据产业板块布局和精细化经营要求，推动板块的业财一体化，支撑专业化板块的运营。提升核算自动化水平，构建财务共享组织模式和报账平台，打通各板块的端到端的业务流程，构建统一的会计凭证引擎，提高会计自动化水平。

从资金管理方面，明确资金管理的组织架构，集团明确资金管理制度与岗位职责分工，做好“裁判员”的角色。财务公司负责资金的集中专业管理，做好“运动员”的角色。完善资金管理体系，以资金计划管理为中心，合理使用或筹集资金，提高资金使用效率，降低资金使用成本，有力支撑业务的发展。建设与业务紧密结合的资金管理系统，统一资金管理软件，构建集团统一的资金管理平台，实现资金的全流程闭环管理。

从内部控制方面，明确各级控制重点，注重合同管理，实现重要事项预警、信用、账期管理等。完善内控清单或风险卡，建立规范标准的内控流程;嵌入信息系统，强化过程控制，运用信息化技术实现全过程风险控制和管理。

从预算管理方面，明确预算管理职责，构建完善的预算管理组织架构，明确各级预算管理职能。完善预算管理体系，优化预算模型，完善预算执行、控制和分析的全过程闭环控制。建立预算管理系统，将预算嵌入到各个业务环节，通过预算与会计系统的连接，实现业务流程的实时预算分析。

参考文献

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[2]周琼芳.加强集团公司财务集中管控的措施探究[J].全国流通经济,2020(23):70-72.

[3]杨蕊.集团化管理模式下对子公司财务管控的构建与实施[J].中国集体经济，2021（08）：154–156.