国企全面预算管理存在的问题及建议

游洋

（重庆农投资产经营管理有限公司物业分公司  重庆市渝中区   400010）

摘要：全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文就国企推行全面预算管理在实务中存在的问题谈点看法及建议。

关键词：国有企业；全面预算管理；财务管理

一、全面预算管理主要概念

预算管理是以战略目标为导向，对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，通过科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，更好的帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。

二、国有企业预算编制方向

全面预算是企业一定时期内战略目标的固化与量化，企业经营管理的战略方向不同，预算编制的目标不同，一些国企管理观念陈旧，编制预算时首先以现有资源为前提，再考虑怎么利用现有资源创造价值，着重于国有资本保值；而许多私企是优先考虑企业的战略发展方向，以及如何实现战略目标，需要哪些资源，想方设法通过融资等方式筹集资金创造条件。

三、国有企业预算编制方式

预算编制一般分为三种形式，一是自上而下式：由最高管理层决定企业总目标和部门分目标，较低层按照下达的预算目标制定各级预算，汇总形成正式预算；二是自下而上式：较低层级制定各级预算，汇总后由最高管理层进行审批；三是混合式：即两种方式的混合，由最高管理层与参与者相互沟通，不断修改完善形成最终预算。实务中一般规模较小的国企因为管理人员较少，领导层与业务部门对整个公司的经营情况较为了解，因为效率较高而采用前两种预算编制方式。规模较大的国企集团一般采用混合式预算编制方式，集团召开预算编制大会，提出总目标方针，并下发预算编制总体要求的正式文件，子分公司以部门为单位制定部门预算，汇总后形成子分公司预算草案，子分公司内部进行沟通和修改调整，拟订子分公司预算后上报集团公司，集团公司召开预算大会，基于整体战略方向，以各子分公司预算为基础，对日常经营预算中的重点关注问题，重大项目投融资等专门决策预算，资金收支等财务预算进行共同探讨、综合平衡，对各子分公司提出目标要求，子分公司按预算大会提出的意见进行一次或多次修改上报集团审核，最终经预算大会通过后形成子分公司预算，各子分公司汇总合并形成集团预算，全资国企上报国资委通过审批后下发正式文件开始执行，非全资国企经股东大会审批后下发正式文件并执行，若未通过则按照国资委或股东大会提出的要求，向下反馈修改，向上合并汇总，整体平衡调整直至通过审批。

四、预算编制中存在的主要问题

在编制日常经营活动预算时，没有成立预算委员会的国企，主要由财务部门负责编制，一些国企员工安于现状，观念陈旧，觉得编制预算都是财务部门的工作，抵触参与或者参与积极性不高，不配合或拖延配合，各个部门不能有效的相互沟通各自的需求和计划，导致预算编制的推进困难，财务部门一般与其他部门为平级关系，有些数据得不到业务部门的支持，使用历史数据和根据历史数据估计的数据，或因业务部门为了完成绩效考核，提供的数据向有利于自身的方向偏移，财务部门人员因专业限制，不能及时、正确地评估其他部门的预算数据真实性，直接使用业务部门的预算数据，导致财务部门汇总形成的公司预算初稿水分较大，缺乏可靠性和准确性。

除了编制日常经营活动的预算，企业想要做大做强必定还有投融资活动，一般经营预算和财务预算编制周期为一年，一些重大项目投融资等专门预算编制周期较长，着重于国有资本保值的领导层容易因厌恶风险而只追求短期目标和财务数据的好看，忽视企业的可持续发展，不够重视新的经营、投资方向，特别是一些投资初期还未能有效产生经济效益的项目，因资金分配不合理导致初创项目得不到足够的资金支持而难以成功。一些国企集团规模较大，部分子分公司领导层人员变动频繁，因领导个人的喜好和主观认知的差异，对不同经营投资项目的决策方向不同，导致对不同项目预算资金的分配发生变化，从而影响各个项目的具体实施，甚至影响其阶段性的经营成果。

五、预算管理存在的主要问题

国企预算管理难度较大，一些国有企业机制不灵活，治理结构不够完善，流程繁琐重复，导致工作效率低下和管理上的弱化，最高管理层容易追求自身经营期间的业绩表现，追求财务数据的亮眼，导致周期较长的投资活动难以成功。董事会、监事会的作用发挥不够，容易形成各层级内部的一言堂，母公司一般不干涉子分公司的日常经营管理，只对重大投资决策进行审批，一些大的集团公司下面子分公司众多，难以全面监管或监管力度不够，监事会的监督只停留表面，监事长实权低于董事长，触及重点问题视而不见，避重就轻，一些国企的总会计师、财务总监地位不高，职能作用很难得到有效发挥。

管理者在监控预算执行情况时，许多国企不够重视预算管理，或管理水平有限，没有设立专门的预算管理委员会，这种情况一般由财务部门负责预算管理中各项指标的对比分析，监事部人员负责绩效考核，相关人员的专业性和独立性较差，分析、考核容易停留表面，流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥，在定期或不定期比较预算执行的完成情况时，一些业务部门专业性较高，财务部门只能对比出业务部门整体经济指标完成情况差异，无法准确知道其内部的具体形成原因，在预算考核与薪酬体系制定不合理的情况下，容易使业务部门只关心自身考核情况，忽视公司整体发展，而且作为平级关系财务部门，在业务部门不积极沟通配合的情况下，无法为决策机构提供可靠有效的数据支持，管理层无法发现新的增长机会或明确经营中存在的具体问题和风险，不能相应地调整经营战略或修正预算。

实务中，一般大型国企集团预算编制工作开始时间为十月，有些甚至更早，到预算编制完成到预算执行时，可能与实际情况有较大变化，这就需要各部门相互及时沟通，协商探讨解决方案，通过区分是短期影响因素和长期影响来采取相应措施或者申请调整预算指标。国企集团预算一旦下达，过程中一般不允许调整，有不可抗因素或者突发情况，业务部门收集好相关资料，做好相应记录，在预算考核时提出，由预算管理会认可方可做考核指标调整。可能会有部门或子分公司利用这种没有具体标准，由管理会人员酌量考核的情况，使得考核结果有失公允。

六、优化建议

将现代的经营管理理念与国企的实际现状相结合，以战略目标为导向，建立健全有效的全面预算管理组织体系，完善预算管理相关制度，建立各环节管理办法，成立预算管理委员会，制定预算管理工作流程和实施细则，明确各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，防止预算管理松散、随意。构建新型的现代财务管理模式，建立首席财务官和财务总监制度，推动企业强化内部约束和财务管控，实现管理创新。建立专家咨询机制，在企业自身没有足够条件实行细化量化、科学合理管理时，引导并规范第三方机构参与预算管理。平衡短期目标与长期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，促进单位可持续性发展。注重人才培养，培训各层级员工转变管理观念，建立成本效益意识，上至最高负责人，下至各岗位员工都认识到预算管理不能仅是财务部门的事情，树立所有员工均应参与预算管理的理念，改善组织内部的沟通，使各部门、各子分公司之间协调目标，相互理解，行动一致。提高预算管理人员职能权限和管理水平，及时监控、分析预算进度，识别和评估企业经营管理中存在的问题和风险，结合战略分析、行业分析、市场分析等，提出针对性改进建议，动态地调整战略规划，提升企业管理的应变能力。

参考文献：

[1]郭北平.企业全面预算管理水平提升策略探索[J].产业与科技论坛.2017,(23).