现代医院项目进度管理浅谈

张强

深圳市合创建设工程顾问有限公司   深圳  518000

【摘要】医院项目进度计划管理是工程各参建方工作开展的主线，进度计划管理需要将业主、设计院以及工程相关方计划进行分析、整合、协调、预控，全面地将与工程相关的所有参与方集成在一起，实现项目全生命周期、全业务板块、全专业的计划管理，基于此，本文拟从医院建设项目进度管理的必要性出发，分析影响医院建设项目进度管理的主要因素，探讨医院建设项目进度管理的具体路径。

【关键词】工程;医院;建设项目;进度管理

1工程概况

龙岗区第四人民医院位于龙岗区南湾街道南岭小学西侧，建设用地面积约20844㎡，总建筑面积10.88万㎡，其中地下室4.75万㎡；主体为框架-剪力墙结构，抗震设防烈度为7度，地下室3层,门急诊楼、医技楼地上5层,行政后勤楼地上9层，住院楼地上18层；发热及高压氧仓地下1层，地上2层；最大建筑高度81.6m；设计住院床位500 张，停车位750个，建成将成为集医疗、预防、教学、科研于一体的综合性二级甲等医院。

2进度计划管理的目标

医院建设项目进度管理贯穿项目建议、可行性研究、设计、施工等全过程，涉及业主（含代建单位）、设计单位、施工单位、材料设备供应单位及行政主管部门等，医院项目建设周期包括规划立项、方案审批、设计、招标、施工、验收等阶段，建设周期比较长，其中前期及设计阶段一般为1~2年左右，建造实施阶段一般为3年左右。

3进度计划管理的内容

进度计划管理内容主要包括进度计划的制订和项目进度计划的执行两方面，进度计划一般分为一级进度计划，即：项目总体进度计划，作为进度控制基准，是后续进度管理的指导性文件。二级进度计划，即：进度计划总体上满足一级进度关键控制节点和里程碑进度要求，在其基础上完善和细化各子系统的工作活动。三级进度计划，即：项目管理的实施计划，是根据二级进度计划中的各项专业特点进一步的细化，将专项施工分解为更细分的工序，确定每道工序的完成时间及节点，其深度必须满足具备指导实际工作的作用。

4影响施工进度的因素分析与应对措施

4.1影响项目施工进度的因素大致可分为三类

4.1.1施工单位内部管理因素。

4.1.2参建各相关单位因素。

4.1.3不可预见因素。

4.2进度管理应对措施

4.2.1施工准备阶段

（1）根据医院项目建设决策时确定的项目工期总目标，审核建设项目总进度计划。

（2）审核里程碑控制进度计划。

（3）审核准备阶段详细工作计划并控制其执行。

4.2.2施工过程阶段

（1）业主督促施工单位科学管理，制订合理的进度计划。复核总包与分包单位分别编制的各项单体工程施工进度计划之间是否相协调，专业分工与计划衔接是否明确合理。

（2）业主会同监理复核施工组织设计及关键施工路线的进度安排，并提出合理化建议。

（3）督促设计单位提前完成设计进度，并召集各方对设计图纸会审，确保图纸质量满足施工进度要求。

（4）资金供应满足进度需要的安排。

（5）提前对专业设备采购招标，确保设备进场能与施工进度匹配。

4.2.3 竣工阶段

（1）审核各项竣工验收工作详细进度计划的执行情况。

（2）审核建设项目交付运行管理进度计划的执行情况。

5施工进度管理的关键点

5.1医院项目专业分包多，将专业分包的进度纳入总包进度计划体系。

医院建设项目所包含的内容，几乎不可能有哪一家工程总承包企业可以完全自行承担，绝大多数医院建设项目，在建筑单体施工总承包的同时，都会存在诸多业主平行进行专业招标。

业主参加总包对专业分包的专题会议，要求总包及专业分包单位对照计划，列出每周计划完成工作量、实际完成工作量、未完成原因分析、赶工措施、需要协调事项，确保在计划内完成各项任务。

5.2业主招标设备采购内容多，需根据施工总进度计划提前落实。

医院工程有大量的医疗设备，一般由业主自行采购，有许多次招标与采购。很多设备的安装对结构施工、进场路线、吊装口、装修等均有特殊要求，业主应根据施工进度计划编制医疗设备的预留预埋计划和进场计划。

5.3医院项目工序繁多，工序管理要严格执行交接验收制度。

医院项目在建设后期，由于专业多，除总包发包的单位外，其中很多项目由业主单独招标，在同一区域存在多家单位、多道工序施工，各工序之间相互影响，如管理不当会对进度及施工质量产生重大影响，甚至出现返工现象。因此业主需定期检查施工现场进度的实际完成情况，在上下道工序交接过程中及时组织人员对上道工序进行验收，保证下道工序的正常施工。

6施工进度计划的检查

6.1跟踪检查实际进度是项目施工进度控制的关键，具体控制内容有以下几点：

6.1.1检查时间

（1）根据项目的类型、规模、施工条件和对进度执行要求的程度确定检查时间和间隔时间。

（2）常规性检查可定为每月、半月、每旬或每周进行一次。

6.1.2检查内容

（1）对日施工作业效率，周、旬作业进度及月作业进度分别进行检查，对完成情况做记录。

（2）检查期限内实际完成和累计完成的工程量。

（3）实际参加施工的人力、机械数量和生产效率。

（4）进度偏差情况和进度管理情况。

（5）影响进度的特殊原因及分析。

6.1.3检查方法

（1）建立内部施工进度报表制度。

（2）定期召开进度工作会议，汇报实际进度情况。

（3）进度控制的特殊原因及分析。

6.1.4数据整理、比较分析

（1）将收集的实际进度数据和资料进行整理加工，使之与相应的进度计划具有可比性。（2）一般采用实物工程量、施工产值、劳动消耗量、累计百分比等和形象进度统计。

（3）得出实际进度与计划进度是否存在偏差的结论：相一致、超前或滞后。

7施工进度计划的动态调整

医院建设项目是在动态条件下实施的，项目进度计划的编制、执行、跟踪检查、比较分析、调整过程是一个动态的循环系统，一旦发现进度偏差，应分析该偏差产生的主要原因以及是否对后续工作和总工期产生影响。

出现进度偏差后，及时采取相应的纠偏措施进行纠偏，主要包括∶

（1）改变某些工作间的逻辑关系。

（2）缩短某些工作的持续时间。

（3）资源供应的调整。

（4）改变工作的起始时间等措施。

动态进度调整过程：编制进度计划→项目实施→出现进度偏差→分析产生偏差的原因→分析偏差对后续工作和工期的影响→确定影响后续工作和工期的限制条件→采取进度调整措施→形成调整的进度计划→采取相应的经济、组织、合同措施→实施调整后的进度计划→进度持续监测。

8结语

医院项目的建设是一项很复杂、长期的工程，整体项目应做好规划与计划工作。实践证明，多专业协同工作以及专业间的穿插施工也是整个工程进度得以保证的关键。因此医院工程进度管理的核心是设计进度管理、招标计划管理以及多专业协调管理。

参考文献：

[1] 黄锡璆.刘殿奎.孟建民.《中国医院建设指南》（第四版）.2019

[2] 赵奕华.张玉彬.《医院建设BIM应用与项目管理》.2019

[3] 侯玉杰.邓伟华《现代医疗建筑综合施工技术与总承包管理》.2019