公司绩效管理优化措施

曾伸

河南航天精工制造有限公司，河南省信阳市，邮编466000

摘要：随着国家经济的发展，精工制造企业作为经济发展环节最为活跃的一部份，精工制造企业面临着越来越严峻竟争，特别是精工制造企业，为了提高企业的竟争力，越来越重视企业自身的绩效管理，本文针对精工制造企业在绩效管理中出现的问题进行描述与分析，并结合精工制造企业现状提出相应的优化措施。

关键词：精工企业；绩效管理；问题；优化措施

一、精工制造企业绩效管理现状

（一） 精工制造企业绩效管理的现状

1.绩效制定

精工制造企业现有的绩效管理方案制定于企业初期，并没有在后续发展过程中进行广泛修改。根据调查，企业制定绩效计划时，对于指标的确定是由高层领导制定任务布置给总经理，总经理发放给各部门，各个部门经理根据总经理传达的任务制定绩效指标，制定完成后经总经理审核并确定。在调研时与员工沟通发现，计划的制定过程中缺少有效地沟通，没有参考员工的意见。这种制定方式等同于一种强制性任务，侧重于任务的强制完成，并没有充分考虑到员工的实际工作条件和个人的实际需要。因此，在与员工的沟通中发现，他们对目标的认同感不足，完成目标仅仅被视为是工作的要求，缺乏主动性。同时，在档案调查过程中发现，精工制造企业没有岗位说明书的相关记载，员工的职责就是平时的工作内容，进而导致员工对绩效的认识不到位。

2.绩效执行

在绩效辅导的记录中，精工制造企业近三年绩效管理培训次数分别为2次、1次和3次，平均每年2次绩效管理方面的培训，且企业内部公告栏对绩效管理方面内容的涉及也比较少，表明企业缺少绩效辅导，通常每完成一次绩效评价后，都应该进行一次辅导，针对问题进行及时调整。精工制造企业平均每年2次绩效辅导是不够的。根据企业员工学历分布情况可知，大部分员工文化程度不高，并且在实地调研的沟通中发现这些文化程度不高的员工对绩效管理的含义很难准确把握，对绩效管理工作也存在误解和疑惑，也就无法全面、透彻地理解企业的总体目标。

二、精工制造企业绩效管理中存在的问题

（一）绩效管理目的不明确

绩效管理的基础比较薄弱，针对岗位的工作目的做得还不够，基本上照搬上级的相关制度，没有进行多方式、多层次加强岗位分析，对全公司所有岗位的目标、职责、关键指标进行系统分析做得还不够，因此导致了员工对自身岗位特点、工作重点认识不足。绩效管理没有做好权限划分，尤其是没有做好对相应权限的层层划分和落实，在绩效管理的各个环节中，人力资源部门出力最多，但是真正让员工“有感”的是绩效考核，以致形成了“考核压力主要集中在负责人身上”的片面认识，大家想当然地认为人力资源部门是绩效管理的唯一机构，导致了精工制造企业员工对绩效管理的重要性认识还不明确，对于绩效管理的实际参与度还不够。

（二）绩效管理程序过于精减、细节描述不完善

明确部门职责和岗位职责，是做好部门和岗位绩效的重要基础，但在前期的调查中中了解到，精工制造企业在组织架构的设计、制度建设的完善、工作流程的规范上，与上级要求进行了衔接，这就出现一些问题。一是在机构设置上，基本参照上级，职责不明晰，经常出现部门职责随人走的现象；工作侧重于管理，在服务上做得不足。二是管理流程设计不合理，在决策权限设计上不够清晰准确，有交叉和重叠的地方；在实际工作中，审批流程设计较为繁复，个别程序因为上级要求，无纸化办公进行审批落实的情况还存在，造成了工作效率较低。

（三） 绩效管理过程缺乏监督管理

在结果运用的公平性上还不够。绩效管理制度作为企业基本的管理制度之一，就算在制定过程中存在种种不足，绩效管理过程缺乏监督管理，没有在在落实过程中一定要体现公平公正公开，做不到大多数人满意。由于存在个别考核项目轮流做庄的现象，看似公平，实质上严重伤害了个别单位和个人的积极性，降低了员工对企业的满意度。

三、精工制造企业绩效管理优化措施

（一）确定公司绩效管理的核心目的“高品质、高效率”

以企业战略为导向的目的。将企业战略目标和发展愿景层层分解为可具体识别、具体执行的过程，保证绩效管理与公司发展战略相适应，在这个过程当中能够充分体现企业文化和价值取向。绩效管理是企业管理当中的关键环节之一，必然涉及企业方方面面工作，事关企业发展稳定大局，绩效管理中的全部指标及流程应明确具体时间、具体流程、具体标准等内容，必须在制定和落实的过程中，坚持这一原则。充分尊重员工的劳动成果，充分认识员工的工作能力、工作态度，通过双方共识达成契约，通过绩效管理，调动员工工作主动性、创造性，努力提升个人能力，激发干事创业活力，促进个人与组织绩效的提高。在绩效管理中充分坚持“以人为本”考核指标必须达成共识，管理过程必须做到公平公正公开，形成想干事、干成事、干净干事的工作氛围。绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效考核周期内进行持续的绩效沟通、指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。

（二）按现阶段公司需求优化绩效管理的程序

以联合办公的形式砍掉不合理的部门设置，在工作上既要保证上下级工作有序有效衔接，又不能增加新的管理人员，部门设置更加精简。进一步理清部门职责，严格按照工作实际，对部门工作进行重新梳理和完善。三是推进“矩阵式”管理，加快党群、人力资源、综合管理、企管等部门的协同整合，提高对下的服务水平和质量。因此在绩效沟通方式的优化上，精工制造企业公司应该将两者结合起来，为了减少绩效考核过程中不必要的环节，可以采取员工月度提交工作总结的形式。每月月初，全体员工提交前一月的工作情况总结，并对本月的主要工作进行计划，作为当月绩效考核的重要依据之一。部门领导对员工月度工作的情况进行评估，并就工作完成度、工作态度等内容进行谈话，帮助其分析不足，并帮助其完善绩效改进的主要措施。

（三）提高公司对绩效管理过程的监督

精工制造企业公司部门考核和中层考核沿用的是“德能勤绩廉”的方式合并进行考核，即考核中层的同时，就考核了部门，不仅忽视了部门工作的意义，同时对部门职责的确定带来的不利影响，在优化部门指标的时候，一方面需要承接公司的指标，另一方面也要充分考虑部门的主要职能，在关键指标的确定上，可以参考平衡记分卡的模式来进行。下面以党群人力资源部为例进行说明，党群部门工作杂且差异大，不便于量化评估。因此通过平衡记分卡的模式确定党群人力资源部的考核指标，更能够体现部门工作实际。建立月度考核制度，能够有效避免小问题变成大问题，也能在这种考核方式下及时收集整理绩效信息有效避免正式考核当中的分歧。在每月初提交月度工作情况报告，并由员工的直接上级就相关情况进行打分，再由单位分管领导确认，经人力资源部门初审后，提交人力资源分管领导进行审核，确定上月的考核结果，并根据结果进行辅导和沟通。

结论

综上所述，精工企业从管理者到普通员工都要深刻认识绩效管理的内涵，把握好绩效管理各环节的工作重点，要发挥好绩效管理的真正作用，必须深刻认识到绩效管理的真正意义和关键内容。企业作为绩效管理的实施者，必须深刻认识到绩效管理这个工具不是一成不变的，在这个过程中，明确企业战略目标，明确组织职能和岗位职责至关重要，同时在管理中还要加强沟通，为了企业的发展随时准备对绩效管理进行调整。

参考文献

[1]成靖.企业人力资源绩效管理存在的问题及对策[J].现代企业,2022(07):17-18.

[2]王生富.企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].时代报告,2022(06):119-121.