坚持效益导向激活基层经营管理潜力探讨

周国强

胜利石油管理局有限公司宣传文化中心

摘要：加强和改进基层经营管理对于促进油田企业经济改革发展、经济结构优化、经济基础稳固意义重大。基层要适应当前可持续高质量发展的新形势，不断激活基层经济发展潜力，全面提升基层经营管理质量，为促进企业可持续高质量发展奠定坚实的经济基础。

关键词：经济发展；经营管理；探讨

经营管理是企业经济管理工作的核心内容，是企业的立足之基、生存之本、发展之源。近年来，随着油田产业结构的调整变化和市场化经营的需要，很多单位通过深化改革等措施，压扁管理层次、压减管理费用，既避免了职能重叠交叉，又促进了整体协调发展，工作运行效率得到有效提高，呈现出主营业务突出、经济结构清晰、经营基础稳固的良好发展态势。新形势下，如何坚持效益导向激活基层经营管理潜力，为实现企业可持续高质量发展提供有力支撑是一项重要经营管理课题。

一、坚持价值引领，创新基层经营考核管理模式

良好的经营管理运行机制与模式是促进企业经济发展的指向标，也是促进企业经济良性运行的重要保证。对基层来说，要始终聚焦效益导向，坚持价值引领，突出绩效考核成效，探讨形成适合基层自身发展实际的经营考核管理模式。当前，要紧紧围绕油田“1+2+2”绩效考核体系的实施，落实、修订了绩效考核体系，以价值引领为核心，转考核观念，转考核方式，建立落实“经营绩效+风险管控责任”考核体系，逐级落实价值导向为核心的“完成目标保基本薪酬、多创效益挣绩效工资”的考核机制，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用,全力推进基层提质增效持续发展。

(一)转变基层经营考核管理理念

由“发奖金”向“挣奖金”转变。鼓励有能力、有作为的基层单位，拓展创效路径，多创效益，多挣绩效工资。由“人均奖励”向“总量考核”转变。取消按人均标准发放的月度类别效益工资和基础奖励，实行月度阶段滚动考核，按基层单位创效增效额度进行总量考核，挣回来的绩效工资人多就少分、人少就多分。由“指标管控型”向“经营目标型”转变。对经营业绩考核指标进行瘦身，只保留关键质量控制指标，以提高价值创造能力、盈利能力、生存发展能力为目标，让每个基层单位都成为利润中心，每个班组都成为创效单元，每名员工都能创造价值，真正做到“人员动起来、质量冲上去、成本降下去、效益提上来“。

（二）突出基层经营考核管理重点

坚持效益考核为中心。要转变考核方式，所有有经营管理业务的基层单位全部实行内部利润考核，促进各基层单位以效益为中心，积极优化措施，开拓内外部市场，千方百计创收增效。对一线基层单位考核创收创效，对直属与后勤保障单位考核减亏增效、降本增效，对机关部门考核服务保效。

坚持基础考核为保障。要加大四大风险管控责任考核，推动管理创一流。坚持安全第一、质量至上、环保优先、以人为本，积极推进安全绿色发展，实现零缺陷、零违章、零事故，创造良好的安全环保生产环境。坚持依法合规经营，加强风险防控，创造规范有序的经营环境。在决策制度、议事规则、党风廉政建设、信访稳定、综合治理、一岗双责等方面，强化“红线”意识，坚守底线思维，创造风清气正的干事创业环境。重视基层、关心基层 、服务基层，打牢基层根基，创造和谐稳定的基层发展环境。

加强政策宣贯，严格执行考核。结合考核政策的变化，以干部培训、“课堂+故事”、媒体报道等形式，逐级宣贯考核政策，引导员工把思想转到价值创造、效益提升上来。

二、坚持绩效考核导向，不断激发基层经营管理活力

    要结合基层生产经营实际，进一步细化考核政策，制定实施经营绩效考核细则，增加考核关键点，突出服务质量考核，确保考核兑现落实。

（一）增加考核关键点，丰富考核内涵

    加大对安全稳定和服务质量的考核力度。传承以往好做法，严格执行安全环保有关规定，加大对安全和稳定工作的考核奖惩力度。把质量达标率（包括管理考核和现场考核）作为主要考核指标纳入经营考核，以四级促三级，以三级保二级，确保服务满意率达到90%以上。

（二）强化服务意识，突出服务质量考核

    要高度重视和虚心接受监督评价，促进内部管理，实施自我约束。要着重强化内部考核，完善内部服务和考核标准，加大硬性考核和奖惩兑现力度，把考核重点放在服务窗口和管理现场，增强监督考核实效。要结合考核服务质量指标，加强服务工作的考核，逐一分析，层层细化分解，使每一项指标、每一个考核点都能落实到具体的单位和岗位上。

（三）效益决定分配，落实严考核硬兑现

    要以实现效益最大化为导向，树立“效益决定分配”的理念，按照“月监控、季考核、季兑现”的原则，严格执行内部经营目标责任书，做到严考核，硬兑现。根据指标完成情况，体现考核兑现的差异性，把“按劳分配、多劳多得”落到实处。严肃绩效考核制度和经营责任追究，促进经营管理水平提升。

    为提高考核时效，促进考核结果向经营业绩聚焦，要改变以前的季度考核方式，实施财务预算月度滚动考核，并加强与人力资源、经营管理等部门的沟通协调，及时掌握人力资源优化、存量资产优化和外闯市场收入申报及上级审批情况，以各基层单位账面收支为基础，兼顾经营考核兑现相对平稳和“以丰补欠”要求，适时调整还原对利润影响较大的收支因素，确保对上申报结果合理可靠，对下考核结果公平公正。

四、完善配套机制，增强基层内部经营运行活力

强化基层经营管理，还需要构建与之相适应的配套机制作支撑，才能真正把经营机制的导向性渗透到基层的各个环节。

（一）完善劳动人事分配机制

要进一步完善劳动人事分配制度，增强其保障、激励功能。总体上，要实现由管理正式职工向管理全部用工转变，由管理工资总额向管理人工成本转变。在此前提下，进一步探索内部激励机制，使基层员工在工作期间始终能够受到激励。在适当时机调高对员工历史贡献部分的激励。在三支队伍建设中，特别是在技术人员中分别增加进步的层级，使员工在努力的基础上都能够看到自身的进步和发展。从实际出发建立员工的正常进入和退出机制，形成内部的高效合理流动。

（二）强化执行考核兑现机制

要建立以效益为导向的考核兑现机制，加大对利润指标的考核权重，推行利润分档目标考核办法；建立相关职能部门和基层单位的联动考核兑现机制，形成提高效益的整体合力；要坚持按预算目标、实际贡献、进步程度三个维度考核企业，突出效益贡献激励，体现盈亏企业差别。具体来说，就是要进一步突出质量效益导向，推进效益化考核，层层传递压力，做到可量化、可操作、可追溯。针对基层行业特点调整考核政策，比进步、比先进、比贡献，突出效益贡献激励。要重点强化质量效益，增设高端收入占比指标。对机关部门实施连带考核及责任追究，从而真正做到严考核、硬兑现，增强考核兑现的严肃性、公平性和时效性。同时，在考核兑现上，要根据实际出发，剔除突发因素和上级调整因素影响的基础上，考察和落实严考核、硬兑现。在考核兑现中，将对基层班子的考核与单位考核分开；在奖罚上，加大基层班子成员与考核结果的关联度，减少职工利益的关联度。同时，建立完善与一体化管理相配套的考核兑现机制，使得考核兑现既是对经营结果的评价，更是一种经营导向。

总之，面对新的形势、新的发展要求和新的经营管理任务与目标，油田基层要更加突出效益观念，切实增强对内外市场的敏感性和应对力的认识，通过进一步强化和改进经营管理，把经营压力传递到每一个岗位、每一个节点、每一名员工，建立健全与基层改革发展相适应的、科学的、规范的经营管理思路，落实各项经营管理措施，促进基层经营管理有序运行，健康发展，不断激活基层经济发展潜力，全面提升基层经济运行质量，为促进油田企业高质量发展做出贡献。

参考文献：

[1]胡竞新，国有企业经营业绩考核体系的探讨与完善[J]，经营管理，2018（14）

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