基于工位的过程控制指标体系构建与实施

刘广志

中车齐齐哈尔车辆有限公司 黑龙江省 齐齐哈尔市 161002 

摘要：随着企业的不断发展，管理颗粒度不断精细化，围绕企业经营绩效指标落实到最小管理单元，构建基于工位的过程控制指标体系，实现管理指标链条纵向贯通，是解决质量责任、成本责任压力传导的有效方法，是减少浪费、提高效率的有效路径。

关键字：工位、指标、体系

一、基于工位的过程控制指标体系构建与实施背景

1.落实指标到工位是企业夯实企业管理基础的需要

构建基于工位的过程控制指标体系，有助于整合企业经营绩效目标，形成高效协同的有机整体，通过系统的策划、运行、控制、改善及压力传导，持续夯实企业管理基础，强化制造过程资源管控，承接落实企业的发展战略和经营目标，更好地为客户提供满意的产品和服务。

2.落实指标到工位是持续提升企业经营品质的需要

围绕提升品质、提升效率、降低成本等目标，构建基于工位的过程控制指标体系，实施全链条价值管控，消除产品制造过程中的浪费，有助于实现企业价值产品制造环节最大化。

3.落实指标到工位是企业提升全员经营意识的需要

通过绩效指标压力传导，优化现有指标体系，构建基于工位的过程控制指标体系，能够更好地引导企业基层员工管理创新、技术创新，激发员工活力，实施全制造过程的持续改善，降低产品制造成本，实现高质量发展。

二、基于工位的过程控制指标体系构建与实施解决的问题

1.有利于公司降本增效目标实现

构建可测量、可量化、可追踪的过程控制指标体系，可以将关键绩效目标在决策层、管理层、作业层之间建立起紧密的层层保障关系，引导各级管理者及基层职工持续关注和解决现场问题，实现制造资源管控的标准化，持续提升制造过程的安全、质量、交期、成本管控绩效，形成全员指标层层分解机制。

2.有利于全员改善意识形成

加强对精益文化的全员宣贯，注重从指标改善系统推进中的典型案例和先进经验的总结提炼、交流分享，使广大员工掌握其中的原理和方法的同时，获得实实在在的收益，不断深化对精益管理的理解和认识，强化精益意识。结合指标改善系统的实践，进一步优化精益管理的顶层设计，完善与公司发展战略相匹配的精益制造指标体系，与具体的业务流程结合，不断融入、完善精益文化，使精益管理由企业表面的管理活动逐渐变成员工的一种行为习惯。

3.有利于夯实工位基础管理

工位作为构成工位制节拍化流水生产线的基本单元，是安全、质量、生产等基础管理的落脚点，也是落实执行“六要素”（5M1E：人、机、料、法、环、测）标准化作业的根基。对于整个产品链而言，生产工位的指标化，将从横向拉动管理协同，即“七大任务”涉及各专业管理的同步，构建高度协同、高效运行的管理平台，实现同步提升；纵向拉动流程工位化，即明确每个管理工位的输入、工位内容、输出和节拍要求，形成高效运转的管理线。

三、基于工位的过程控制指标体系的构建与实施路径

建立基于制造过程的结构化管控指标体系，搭建好分层、分级的数据模型，架构好数字化管控的数据结构，为业务和管理提供支撑，真正发挥数字资产价值，实现共建、共享、共治的协同经营模式。

1.工位和工位管理的基本内涵

工位是作业管理的最小单元。对于生产线工位，是指产品在生产线上流动时，员工在一个节拍内完成规定作业内容，产品相对停留的区域位置。一条生产线由若干工位连接组成。

工位管理一般包含两部分内容。即以“七大任务”为主要内容的基础管理和以 “六要素”（5M1E：人、机、料、法、环、测）为主要内容的作业管理。基础管理要落实以七大任务为主的制度和要求，实现现场的过程可控；作业管理侧重于工位作业的配置条件管理，并确保六要素在工位的符合性。

2.明确过程控制指标体系构建原则

构建过程控制指标体系的目的在于基础数据收集、问题识别、过程改进及向后持续改善，应坚持“以结果控制为导向，用于责任传导”“以过程改善为导向，用于持续改善”“以数据积累为导向，用于管理标准化”三项基础原则。

3.确定过程控制指标体系框架

企业应实施“过程+经营”双层指标管控，优化指标体系顶层设计、强化指标过程管控、完善指标体系运行管理机制，构建“战略引领+过程管控+结果应用”三位一体的绩效指标管理体系。其中，在过程管控方面，构建以“结果控制、过程改善、数据积累”为导向，可量化、可评价、可考核的基于工位的过程控制指标体系，覆盖制造单元、线区、工位（班组）三个管理层级，支撑“两利四率”为核心的KPI指标落地。

过程控制指标以企业一级KPI为核心，以二级KPI、三级KPI为基准，围绕产品制造实现过程，从结果控制、过程改善、数据积累三个维度搭建了覆盖线区、工位（班组）的过程控制指标体系。过程控制指标体系与公司既有一级KPI、二级KPI、三级KPI形成指标管理链，通过过程的精细化管控，实现绩效结果输出。

基于工位的过程控制指标体系应与管理链条所需数据进行有机结合，指标是基础数据的有效运用，需识别产品制造过程管控内容，细化线区、工位（班组）管控要求，从S（安全）、Q（质量）、D（交付）、C（成本）、M（存货）、I（士气）六个方面，构建了落实到线区、工位（班组）的过程控制指标体系。建议分三部分：第一部分为过程控制指标设置及使用说明；第二部分为公司过程控制指标库；第三部分为各生产单位过程控制指标体系。

线区、工位（班组）层级指标应用由各生产单位自主管理，根据线区、工位（班组）不同管理需求和管理重点，进行个性化分解、设计，建立每个线区、工位（班组）指标并形成台帐进行管理。工位指标设置不宜过多，应不超过5项。

4.建立过程控制指标体系的运行与保障机制

基于工位的过程控制指标体系系统运行的持续性和有效性，有赖于管理层的高度关注、各级职能层对现场支持的力度、以及指标改善结果对组织绩效的影响程度。

制度保障。过程控制指标体系的建立和运行是夯实基础管理、提升管控能力的要求，指标运行及提升工作往往涉及企业制造管理链条上多个部门甚至供应链上的外部单位，必须建立明确的制度支撑机制，将过程控制指标体系相关工作组织，在系统策划、决策部署、过程管控和资源支持等方面充分落实工作要求。

运行机制。按照专业职责分工，职能管理层应对生产单位指标设置、运行进行监督指导、运行改善，重点关注指标设计、数据收集、问题识别、数据真实性等方面情况，便于向后的对标提升、趋势分析，从而提升基础管理水平，挖掘现场改善点，最终实现企业整体绩效能力的提升。

激励机制。应充分结合实际，既重点关注指标数值改善的量化结果，又要充分重视指标改善的工作过程，建立以指标改善目标为导向，指标改善结果为依据，综合考量改善过程的绩效挂钩机制，避免出现指标达成效果的过度跃进、反复回潮和无法维持的现象，持续稳定地推动整个指标体系的改善。企业应对制造过程指标进行动态管控，将过程管理、持续改进情况纳入日常管理及组织绩效评价，建立以鼓励收集真实数据为主的正向激励机制。

协同机制。基于工位的过程控制指标体系，是在施行精精细化管理的基础上提出的统筹全局的指标拉动系统。系统横向覆盖管理部门，纵向贯穿各层级的管理单元，形成指标管理矩阵，要推动指标改善系统的有效运作，必须建立高效的协同机制。

基于工位的过程控制指标体系建立与实施，有利于企业实现精细化管理，提升最小制造管理单元管理水平，营造全员质量、全员成本、全员改善氛围，最终实现企业制造资源经济型最大化。

参考文献

[1]孙宗虎 生产过程管理流程设计与工作标准 人民邮电出版社 2020-07-01

[2]李青 张兴营 徐光照 李晓辉 生产经营指标管理手册 中国电力出版社 2012-04-01