大型剧场建设项目EPC总承包快速建造关键技术

朱举雄

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【摘要】本文以一家大型剧院项目EPC项目为例，对其设计、采购、施工、工期等关键问题进行了分析，并从EPC项目管理的关键技术及技术运用两个角度探讨了该项目的施工要点，为同类剧院项目的施工提供了参考和借鉴。

【关键词】剧院；工程项目总承包；BIM技术

1项目概要

大型剧场EPC总承包项目，合同金额7.25亿，工期十个月，于2019年12月31日完工，主要包括梦幻剧场、水系驳岸、室外管网、路、桥、商业配套设施和亮化工程等。

作为一座浸入式表演中心，整个工程占地133,000平方米，占地1.8500平方米，是今年盐城跨年晚会的主要会场，也是荷兰花海景区新的核心动力，也是整个斗龙港生态旅游群的重要组成部分。

(1)剧院为一字形结构，钢筋砼框架结构+钢桁架结构。在建筑的南侧设置了观景空间，在建筑的北侧设置了配套的附属设施。建筑面积为9米*9米的柱状网状，表演空间为单层，三层为附属和办公场所，部分为地下一层。

(2)地面是一楼的一部分，主要是设备室和演出室。

(3)地面主要是剧院和其他辅助设备，一楼向顾客开放。一楼有5个观众区、入场厅、转播厅、VIP接待厅等公用空间和演员准备区、设备用房等。二层是室内办公和设备用房，三楼是设备用房。

2工程重点难点分析

2.1工期紧张，设计管理压力大，

施工周期只有10个月，对组织的短期资源整合能力要求较高。设计周期短，协调管理工作量大，设计制图质量是影响工程设计进度和工程进度的重要因素。在有限的工期内，如何有效地进行工程项目的设计管理，以达到工程造价的目的，并提高工程的施工质量[1]。

2.2项目施工总承包的难点

该工程是一个具有多种功能、多专业需求的剧院工程。短期内，工程图纸设计工作量大、物资种类多、数量多、部门分工程、设备材料采购周期长、机械设备数量多、管理难度大，施工过程中还存在大量各工序、工种穿插进行问题。在施工高峰期间，施工单位达到20余个，员工约为500名。

3快速施工措施

3.1强化设计的整体协调和控制

3.1.1员工EPC管理理念的转变

在传统的工程项目管理中，总承包单位按照正常的程序进行工程建设。该工程采用EPC管理模式，涉及20余个专业，设计院不能按时提供全部专业图纸，因此要积极组织设计人员提前与设计院互动沟通，主动完成部分图纸的设计及深化，完成后及时联系设计院确认，确保设计及深化进度[2]。

3.1.2采用总体设计和协调方式

工程设计分为效果类和一般类，其中：外立面、景观、标识、灯光、室内、软装、舞台等；常规类包括建筑、结构、暖通、给排水、电气、智能化、声学、消防等。北京设计院以设计总协调管理的方式，与项目部的技术、质量、计划、商务部共同组成的设计与协调小组。

3.1.3统一的标准设计

该工程涉及的专业比较多。因此，与不同的设计专家和单位进行有效的沟通是十分必要的。北京设计院在项目设计总承包的基础上，制定了专业设计单位的设计准则和制图规范，方便各单位、专业人员之间的相互识别和沟通。

3.1.5设计流程中的专题设计顾问

为了保证项目的整体设计进度，解决技术难点，由设计院牵头，组建了一个设计团队，聘请专业咨询机构，组织“剧场金属屋面声学设计专题”“室外微戏剧设计专题”“室外泛光与幕墙效果设计专题”等进行专题设计协调会，保证达到预期效果。

3.1.6设计人员的现场服务

该工程工期紧张，由专业设计师现场服务，及时解决施工中出现的问题，在装修、装修、工程分包等环节，积极参与材料选型、综合排版、样板验收、设备选型、方案优化等工作。

3.1.7应用BIM进行深层次的设计

剧场场地占地18000平方米，运用BIM技术，对剧场、机电、暖通、排水管网等进行了深入的设计，并对钢结构节点和幕墙节点进行了二次深化。

3.2建立一套行之有效的参与管理机制

3.2.1精简决策程序

简化了现场决策命令，缩短了管理链，提高了决策的有效性。在项目总包、业主项目经理、设计经理三个方面，建立了“三方”的“点对点”决策机制。

3.2.2运行、使用单位提前介入

管理委员会、剧场及微戏剧导演组、景区物业管理中心、舞台设备、灯光维护等维护部门从方案设计阶段开始。跟进并定期召开推进会，以防止不必要的变更和返工，以符合运营方的要求。

3.2.3项目超常规和超常规

包括质监、监理、施工图审核、各类检测、河道审批、供电配套、各类验收，并通过绿色通道办理，监管及职能审批部门（如质监站、区检测中心等）及时跟踪服务。

3.2.4“五同步”的工程执行

“五同步”即：设计、审图、施工、验收、移交各有关单位密切协作，以提高工作效率。

3.3强化工地施工时间控制

3.3.1计划倒排，计划先行

按照工程建设总体规划，制定第二阶段的计划，其中包含每月和每周两次的计划，每月将实际的进度与计划的进度进行比较，并进行及时的纠正，以达到对计划的动态管理。同时，按照项目进度计划，制定项目人员、项目款、物资采购、施工机械、设备采购、项目资金使用计划。按照总体计划制定验收计划，其中包括：分项验收计划、隐蔽验收计划、专项验收计划等。

3.3.2合理组织和实施计划

针对现场的具体情况，对工作面进行了合理的分区，每一区域都有一名负责人，主要负责整体进度的推进、资源的协调以及工作面的交接。同时，在各个专业设立一位联络员，负责协调、服务工作[3]。采用横向进度推进为主、纵向对接服务为辅的方式，使现场现场的垂直向网格化管理得以实现。

3.3.3穿插施工，提前规划

由项目总工负责，每日召开各专业协调会，及时解决各个专业在工地上出现的各种问题。做到穿插施工井然有序，施工计划提前。及时下发设计交底、施工图纸，并严格按程序进行交接，分类归档，保证各工作面的施工进度。

4总结

通过优化设计方案、综合管理等措施，加快建设速度，并在前期积极运用BIM技术，在10个月内就完成了该剧院工程及其附属工程的建设，受到当地各级政府、业主和监理的好评，可为类似剧场EPC项目的快速建设提供借鉴。

参考文献

[1]中华人民共和国住房和城乡建设部.建设项目工程总承包管理规范[M].北京：中国建筑工业出版社，2017：6–9.

[2]严玲，刘柳.基于扎根理论的EPC总承包商能力模型构建[J].建筑经济，2018，39（8）：112–115.

[3]张华.EPC模式项目管理问题的探讨[J].低碳世界，2017，（34）：210–202.