开发项目成本管理的主要方法实践

呼登海

河北邯郸世纪建设投资集团有限公司   056107

     摘要：建筑经济管理是建筑企业的重要工作，是影响企业生存与发展的重要因素。故此，建筑企业必须高度重视建筑经济管理，坚持开源与节流相互结合，不断完善建筑经济管理模式，增强预算编制、造价管理的时效性，实行动态化全程管理机制，从而使有限的资源发挥出最大的经济效益，助推企业不断向前发展。

    关键词：建筑施工 企业 成本管理 实施 意义 思路

    随着建筑市场招投标的快速发展，如何在低价中标的情况下取得经济效益，是摆在施工企业面前的一大难题。对建筑企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争，如何才能在激烈的市场竞争中发挥企业自身的优势，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

一、项目成本管理的概念

    成本是项目施工过程中各种耗费的总和，建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即在项目施工过程中所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、组织工程施工所发生的措施费、管理费用及其他费用之和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

二、项目成本管理的意义

    现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要竞争力。而企业的管理重心和管理责任转向了工程项目，以经营为龙头，通过抓现场“精品”来促进市场，带动企业经营工作的发展。企业是“利润中心”，项目是“成本中心”这一管理理念的逐步形成，有效地改变和指导着工程成本的管理，企业运用一系列成本管理方法来达到降低成本的目的。由此可见，在不断完善的竞争规则和市场次序进一步规范的条件下，只有更进一步去搞好工程的成本管理这一核心工作，才能达到降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的。 

三、项目成本管理存在的问题

    当前，施工企业项目成本管理的实践效果并不十分理想，如有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在制度不完善，管理水平不高等方面：

    1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

    任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

    2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

    “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；但如果只片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

    3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

    “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。很多施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

    4、项目管理人员经济观念不强

    目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，只一味采购优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

四、项目成本管理应采取的几个措施

    1、加强对项目成本过程的控制

    1.1 搞好成本预测、确定成本控制目标。其中包括对工、料、费用的预测，对施工方案引起费用变化的预测，对辅助工程费的预测，对大小型临时设施费和对成本失控的风险预测。通过对上述几种主要费用的预测，既可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。

    1.2 围绕成本目标，确立成本控制原则。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。优化配置各种施工资源，加强对各分部、分项工程施工计划的节点控制和动态管理，确保施工生产过程中各期间在“人、财、物、资金”的及时供给。合理采用新技术、新工艺，加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数，降低成本，认真履行目标控制和动态控制原则，真正树立起全员、全过程控制的观念，取得施工成本管理的理想成果。

    1.3 积极寻找有效途径，实现成本控制目标。

    降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。首先在机构设置与人员配备方面，应明确总公司、项目经理部、施工队之间职权关系的划分，明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。其次，采取有效的技术措施，在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。第三，经济措施主要从人工费、材料费、机械费等方面进行控制。第四，合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。

    2、找准质量、工期和成本之间的最佳平衡值。

    建筑产品有效性能的提高，意味着成本的上升，经济效能的降低，施工企业在承包建设项目施工的过程中，要根据《规范》及业主要求以较少的质量保证活动经费、较短的工期，取得较高的质量水平，根据经营目的确定合适的质量水平和工期，质量过剩或不足、盲目抢工期赶进度，都会造成增大项目成本，导致项目亏损。合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期，以反映实际质量成本的消耗情况来制定、改进措施，确立质量成本经济性的思想原则，选定一个质量、工期成本为最低的理想值，找准质量、工期和成本之间的最佳平衡值，协调指挥好全企业的质量活动，力求成本下降，并促使建筑产品质量的进一步提高。

五、结语

总之,施工企业的项目成本管理是一项复杂的系统工程,是全面满足质量、进度和费用综合要求的综合管理体系，如何做好这项工作需要不断完善和探索。只有严格管理，精打细算,才能使企业创造出经济效益。

参考文献：

1、张铁城.《建筑企业成本管理》建筑工业出版社.2017

2、刘允延《建设工程项目成本管理》机械工业出版社.2013

3、孙三友《建筑工程施工成本管理体系》建筑工业出版社.2017