物流规划与项目管理

                   ,曹殊诚

         中车永济电机有限公司  山西永济  044502

摘要：成功的物流规划与项目管理的充分融合，不仅能有效控制物流项目实施过程中的风险，更能提升项目成果后的运作效率。规划方法与项目管理有效结合，能促进和帮助物流规划项目顺利进入实施阶段及成功的完成。

关键词：物流；规划；项目管理

一、项目立项阶段

1.相关方需求识别

物流规划类的项目主要有六种，分为战略规划、网络规划、仓储规划、物流配送规划、生产物流规划、创新类等项目。一是战略规划和创新类的物流项目，首先知晓行业主流资源信息，技术框架基础就是战略管理，从而完成规划方案的设计；此类项目需求整理的难度大、范围广耗时长。二是创新类项目需要根据客户的具体需求，有创新性的整理规划框架，对于项目经理专业架构的能力要求教高，要求快速整合需求为一个规划技术框架，明确输入、输出模型与逻辑。

三是传统类的物流项目是以物流专业本身的方法论知识体系，包括管理理论、运筹学方法模型、行业应用性等。这类项目相对成熟，需要根据客户的具体需求，明确项目预算和背景，制定详细的项目任务计划后推进实施。四是项目需求识别中还需要关注项目的深度，关注深度是概念性规划与设、可行性研究，还是详细设计需要有具体的落地实施的方案。不同的深度对于项目在规划与设计技术上以及项目管控上都有不同的需求。

2.制定项目立项书或章程

一是构建技术架构。技术架构不仅是项目管理与控制的工具更是项目推进的技术方法。不仅可以成为项目团队内外沟通的基础，也可以拆分为项目WBS，确保项目具备完整及灵活性。

二是明确项目交付物。一类是知识资产，譬如培训，课程等，能够让团队成员提升专业能力，另一类是通过项目实施形成的资料，譬如主体方案报告及分项报告的ppt、word、excel，方案视频等。

三是拆分项目任务。首先按照具体需求模块进行拆分，要知道项目中能完成的和项目中能想完成的会有一定的差距，就需要通过任务的拆分，划分阶段一部分当期项目完成，另一部分后期完成。然后再根据技术架构中任务所需要的方法进行拆分，譬如布局、配送、仓储、包装等，根据不同的技术需求分配到不同的工具或者人完成。拆分任务是项目计划与控制的关键。

四是项目组织团队。根据项目需求制定，譬如项目总监、项目经理、项目各分组成员，人员的选择需要针对性的项目把控和分析，选择适宜的人员参与其中，并进行合理的分工。团队对于一个物流规划项目的成功至关重要。

五是制定项目实施计划甘特图。物流规划项目的时长根据项目类型不同有着比较大的周期差异，有的项目1-2个月内就能完成，有的项目需要半年或者一年及更长的时间，也有的项目会分为几期实施完成；因此项目计划需要从物流专业和项目管理的角度给团队或客户进行目标及任务的分解，什么节点完成什么样的工作任务必须呈现的清晰准确，这样才能为项目整体的实施奠定一个有利的基础。

六是编制项目预算。主要是两个方面，首先是外包，如设计、规划等，其次是实施，譬如软硬件投入或设施建设等。大资金的投入关键是如何保证预算合理性，因此就需要前期分阶段制定投入的计划。分阶段呈现预算投入结构的合理性是有效的将每个阶段完成的项目投入与任务相结合的方法，这样更容易实施成功和控制项目风险。

二、项目实施与控制阶段

1.明确项目的目标与顶层设计

每一个物流规划项目都必须要有明确的目标，如果目标模糊不仅会导致任务拆分错误，严重的更会导致技术架构错误。进入了规划与设计阶段，需要进行详细调研后，才会更加明确目标；同时目标如果发生调整，明确后应尽快的修正，才能确保项目方向准确无误。

2.明确项目的范围边界和限制性条件

项目相关方沟通过程会产生项目内外的需求及事件。梳理清楚哪些需求或事件是项目内的主要任务及辅助任务，或者不属于项目内的任务，对于项目的顺利达成非常关键。因此清楚的梳理项目范围并引导团队成员在范围内推进项目，至关重要。

3.明确项目WBS工作任务分解结构

WBS对于项目是非常核心的内容，是项目推进的基准。物流规划项目WBS的制作需要整体和完整的框架，且必须是严谨和专业的。WBS制定后需要和客户以及团队进行沟通，明确这个框架的准确性。WBS工作分解结构是根据项目需求目标多层级拆分而来的，一般都会拆分到近百个要素，同时WBS完成的结果也必须能够实现项目目标的要求，以及对项目中所有交付物的支撑。

4.建立合理的项目组织机制

物流规划项目实施过程中，首先要做的就是确定合理工作组织机制，譬如各自独立办公还是现场共同办公；根据项目需求与计划，制定阶段会、月例会、周例会的不同层级的团队成员的参与形式，每次会议或阶段总结都必须要发送到相关成员，需要签字确认的一定要签字确认以便信息追溯的有效性。其次更需要组合相应的项目团队成员，假如是外包招标项目，那么供需双方就需要分别确定双方各自项目负责人，分组成员以及项目管理委员会等。

5.明确任务的责任分工

通过WBS分配出来的任务责任，需要落实到具体的项目成员和其负责的工作中，需要严格按照分配的责任去进行项目的工作任务管理。

6.控制变更内容及确认阶段任务成果

大部分的物流规划项目都是一个比较抽象的工作，在每个WBS工作分解结构任务节点中，通常是根据周例会、月例会、阶段汇报会来确定某一个阶段性的成果任务，对于任务QCD的把控要求高，因此在每一个任务完结时都需要体现再周报、会议纪要、阶段性总结报告中明确任务的成果。同时当任务需要调整或着延期，更需要快速修正并且和团队成员以及项目管理层及时的确认变更后的内容，及时又有效控制项目变更与风险。以确保能够依据项目推进甘特计划，在实施中高效严格的控制好每项任务的进度及质量

7.清晰呈现阶段性成果

在物流规划项目的前期策划中，就需要明确各个阶段的成果交付物，一般的项目阶段主要划分为调研、概念性或详细方案设计、实施等三个主要部分；其中目调研尤为重要，合理的项目的调研是整个项目成功很重要的环节，需要明确调研的相关方，需求哪些方式、时间，力求全面完整的项目调研过程；同时在项目实施前更需要有明确的项目甘特计划，依据整体的项目甘特计划在不同的周期或过程制定详细的单双周计划支撑。

8.做好风险识别与应对

一是比较常见的项目延期风险。项目延期将带来最直接的风险就是项目成本的增加，由此衍生出客户可能预算不足无法按时按量开展后续实施工作等连锁的问题，譬如供方的人员组织或时间原因导致即定工作任务分解无法有效开展，追求细节的完美而没有按量时完成等；出现类似情况首先要通过对与项目的理解及技术能力将任务合理灵活的调整；其次通过以往签字确认的可追溯的记录进行沟通确认，确保项目可以按即定的方针与时间实施。

二是在前期调研或者相关方需求不明造成的技术风险。当相关方需求理解不够的时候最有可能出现的问题就是技术方案或者框架的差异。碰到此类问题首先就是要持续充分沟通客户的需求，反复提出关键技术点的问题，不厌其烦的确认整个技术方案框架；其次在实施过程中或通过以往的技术积累手段充分验证技术方案的框架准确性，多换位思考、从自身的技术能力上避免差异。

三是还有一个比较常见的风险就是，供可能随着项目的渐进明晰会提出新的思路或者想法，这些是随着客户对物流项目的学习及希望得到更完美或更多的成果而提出的最初的项目范围以外的内容。碰到这类情况首先需要识别新的思路或者想法是不是可以融入即定到项目任务中，无法融入需要变更或增加工作就需要进行充分的沟通调整，将无法沟通确认的进行合理引导分阶段规划落实。

参考文献：

[1]吴晶,物流项目管理与实务课程建设与应用〔J〕.中国管理信息化,2020,30(2):7