中国铁建财务共享服务中心建设研究

付芬

武汉工程大学 430205

摘要：财务共享服务中心是近些年新兴的一种先进财务管理模式，能够有效提高财务处理的效率与质量，降低财务管理成本，增强会计监督职能以及进行信息化建设。伴随着社会化大生产的深入发展，企业内部分工更加精细化，同时建筑企业生存的环境也发生了较大变化，传统财务管理方法的弊端日益凸显，加强财务管理水平刻不容缓。本文基于财务共享服务相关理论，通过对中国铁建的财务共享中心进行分析，给其他企业建设财务共享中心提供借鉴意义。

关键词：财务共享；管理模式；信息化建设

引言：在当前的互联网时代，信息的时效性变得更加重要，因此企业集团越来越重视如何将数据又快又准的转化成财务决策信息。企业急于利用财务共享这种新型管理模式，达到集团集中管控、业务流程标准化、提高客户满意度以及降本提效等目的。于是，在这样的背景下，财务共享模式应运而生。

一、财务共享服务中心发展三阶段

（一）交易层面的共享

交易层面的共享阶段建设过程分为可行性分析阶段、建设实施阶段、运营完善阶段。可行性分析阶段，在这个阶段要结合企业自身的发展，是否可以建立财务共享中心，不能因为盲目的跟从而适得其反；建设实施阶段，在这个阶段要完成选址、人员配置、运营管理、信息系统、服务水平协议等准备工作；运营完善阶段，这个阶段是一个不断发现问题并及时解决，不断探索完善的过程，是一个长期的、艰巨的任务。

（二）业财一体化

在这一阶段会遇到很多困难。首先业财融合的困难体现在流程的再造，这一过程由于权利的重新分配会造成各部门之间争夺权力，业务部门更多关心自己的业务指标而不是真正关系到业务量产生的投资成本问题。其次是信息渠道闭塞，业财交流困难。由于业务的统计数据有自己的规则且标准不统一，业务部门对财务提供的数据认可度不高，对财务工作情况不是很了解，缺乏信息的紧密型链接。最后是业务部门积极性不高。业财联动的项目大部分都是财务积极性很高，但是业务参与度不足，项目结果也是严重不对等，财务价值得到提升而业务价值有所欠缺。

（三）以数据共享为核心

在大数据背景下，企业信息化进入互联网阶段，企业通过对财务数据和业务数据的整合，利用各个数据的优势贯穿到整个流程之中，充分体现出各个板块的价值。在电子商务板块提供网上采购平台、网上报销平台、网上客服平台，利用互联网的优越性充分做到业务流程高效一体化。中铁建的信息化建设平台实现了财务集中管理和分层核算，实现了资源整合以及管理的透明度。各个层面的无缝衔接保证了数据的时效性和准确性，加快了信息披露速度，可以给领导提供即时、准确的财务信息。

二、共享模式与传统模式比较分析

（一）组织管理模式变化

在传统模式下，中国铁建集团分层级管理，各个部门将自己的业务和财务报告上交到上一级，然后再进行层层上报，这种模式需要一步步的过程不能跨越级别，而且各个分支机构内部都设置了财务部，处理相同的业务成本高并且效率低。共享模式的设立，将所有部门的业务都集中到共享中心，在这种统一的模式下服务性更强、效率性更高、专业化更标准。

（二）财务职能变化

传统模式财务职能重核算、轻管理，导致财务机构的设置中几乎没有考虑专职的财务管理分机构，财务管理职能难以发挥。在财务共享服务中心建设过程中会将财务资源充分利用起来，财务人员会从原来的记账型会计向业务型管理型会计方向，把主要精力集中在公司的核心业务上，专注于企业财务预算、报表分析、业务学习，通过对财务报表管理报表等大数据的分析，了解企业生产经营状况。

（三）业务流程变化

流程的再造是建设共享中心的关键环节，共享中心的一个典型特征就是流程标准化。财务共享的流程再造就是在每一个操作的环节都进行标准设定和质量把控，并融入风险管理，这种高标准的流程操作减少了很多人为的失误，提高共享中心的工作质量。财务共享服务建立后，对集团各项规章制度的落实，各项财务数据的整合共享都提供了最好的平台。

三、中国铁建财务共享服务中心问题及对策

（一）财务共享服务中心存在的问题

系统稳定性不高并且运行速度缓慢。由于服务器的配置和网络宽带的技术原因，在使用高峰期的时候会出现平台不稳定和多次维修的情况，这种问题带来的后果就是工作效率的低下以及整个工作的对接不顺畅。面对这种情况，中国铁建也采取了补救措施，和网络运营公司及软件公司进行沟通交流，对服务系统进行优化升级。

职责认识不清，缺乏统一认知。为确保财务共享服务中心工作的顺利开展，在共享中心实际的运作中，每一步操作每一个流程都得到了分解细化，专人专责，目的就是为了使业务流程得到规范统一从而实现流水化操作。财务共享服务中心上线之后，各级财务对责任主体界定认识不清，少数核算单位的财务人员疏于对集团相关制度的学习、业务的审核，可能出现核算单位和财务共享中心之间责任界定不清、扯皮推诿的情况发生。

财务共享的实施会伴随着一定的风险问题。企业在个性化管理方面会有阻碍，由于共享中心的人员与业务的分离导致无法了解到具体的业务，对各地政策也不了解并且无法交集到当地的财税人员。先进的信息系统也需要企业管理者投入大量的资金支持、开发，才能更好地给企业提供服务，这也给中国铁建带来很大的经济负担。

（二）完善财务共享服务中心的对策

明确财务共享服务中心的定位。当前财务共享服务中心的定位应该侧重于在完成基础业务的流程再造以后，实现改造升级，加强对成员单位业务层次、业务需求范围的了解。中国铁建目前的财务共享服务中心已经成功集中了成员单位的基础业务，进行统一核算，达到了提高效率，整合资源，加强监管等目的，中国铁建迫切需要明确财务共享服务中心的定位，加速对财务共享服务中心进行改造升级。

增强财务共享服务中心服务职能。融入财务分析职能，具备管理会计思维，以问题为导向再对相关财务数据进行对比分析，找出差异；融入税务管理职能，通过对账务处理的关注税会差异，从税务的角度思考税务相关问题，通过对账务处理可以关注项目部是否可以对项目部增值税进行测算与筹划，是否充分利于税收优惠政策节约项目部税费；融入内部控制职能，熟悉公司制度，要了解数据背后的业务，知晓数据背后可能引发的风险，更好地服务于项目部，识别风险，创造价值，提出针对性的解决方案。

加速企业信息化建设。在大数据背景下，随着共享服务工作的不断开展，企业的实际运作经营逐步开始进入大数据时代。数据的多样、实时、复杂等特征凸显，中国铁建集团只有更快完成信息化和现代化的建设，对现有的数据进行挖掘和系统整理，才能获得更多有效的关于数据分析的内容。加速企业信息化建设，可以推动中国铁建财务共享服务中心向高价值服务中心转型。

结论：财务共享中心作为一个全新的财务管理模式，近年来在企业的财务管理中的应用范围变得越来越广，对企业的长期稳定发展具有十分重要的意义与价值。然而在实际运营过程中，也存在诸多突出问题，应该采取有效措施对这些问题加以解决，以提高财务共享中心财务管理效率与质量，更好地为企业的长期发展服务。

参考文献：

[1] 郑威海．浅谈财务共享中心的建立[J]．管理观察，2015，(08)：134-135．

[2] 李姗颖．财务共享服务中心模式探究[J]．现代商业，2016，(35)：124-125．

[3] 兰志凯．以财务共享优化集成化财务管理模式[J]．现代商业，2016，(19)：114-115．