建筑工程管理中工程成本管控措施研究

杨林

天津宏升房地产开发有限公司  天津  300400

摘要：目前我国不少建筑施工企业所采用的成本管理方法存在着诸多缺陷，难以满足企业参与日益激烈的市场竞争需要，企业项目成本管控是否到位决定着企业盈利能力水平，必须找出问题加以解决和提升管控能力。针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。

关键词：项目管控;成本问题;解决对策;

工程项目管理水平直接决定建筑企业盈利能力水平，许多建筑施工企业所采用的传统成本管理方法存在着诸多问题，难以满足企业日益激烈市场竞争的需要，须加以改进和提升。本文分析了工程项目成本管理存在的主要问题，对项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。

1 建筑工程项目成本管理中存在的主要问题

1.1 管理责任不明监督不到位

在很多企业中，管理分为总部、工程管理部、分（子）公司、项目部等多个层级，在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但在工程建设过程中责任不落实，工作不到位，不仅项目上财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，而且和公司总部职能部门也脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节约成本建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些项目管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有与公司形成紧密利益共同体，没有合同观念、经济意识，加上公司监管不到位，就会导致项目成本失控;有的项目完成后要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

1.2 人员整体素质不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人，虽然工程实践经验丰富，但对于项目综合成本测算能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才欠缺。尤其是如果项目责任制责权利没有分清、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪，从而导致项目各种隐性成本和显性成本大幅度增加。加上项目现场人员一般流动较频繁，工作不连续，更容易导致项目工期拖延成本上升。

1.3 材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的一半以上，材料费用的成本直接影响到整个工程项目的盈亏。有些项目部缺乏完善的材料管理制度，无严格执行领料用料流程，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损，各种机械和工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收;或下料计算不准确，损耗率超标；钢材看管不严，遗失时有发生;材料型号不对，材料供应量与实际不符，造成闲置浪费;监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

1.4 成本核算留于形式

公司一般每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚措施不到位，成本超支与大多数人的个人收人无直接挂钩，因此很多人员对成本情况并不十分关心，不少人还不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要实际工程进度跟上计划进度，管理人员就总体感觉良好。由于没有分阶段分项目成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

2 项目成本管控对策分析

2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

规范的成本管理体系和责、权、利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制、标准化、规范化的原则并根据项目实际情况进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，成本管理的主体是施工工程项目、项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。在总部加强全面监督基础上，对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，通过工作量和工作结果统计分析，公平公地考核并奖勤罚懒，打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的体系。

2.2 建立设备材料台账，明确流程和人员职责

项目部设备材料库必须有专人监管，并明确工作流程。就建筑设备使用，建立审批流程，从出入库到验收都明确责任人，机械设备无端损坏或浪费。对于工程材料要建立全面出库台账，并有明确流程和责任人，就项目实际使用材料进行现场监管，减少无端浪费并及时回收多余材料。

2.3 从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，过度要求会增加很多成本，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是在符合监管和建设方要求下，使质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而低质量工程也存在问题，开始时因质量较差，所耗成本看似较小，但是一旦被监管部门检测检查到后，需要返工则损失更大，所以质量成本管理，应该在遵循国家相关法律法规前提下，满足建设方实际需求，必须能找到一个质量成本的平衡点。

2.4 从工期成本控制上要效益

工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。一般来说，工期越短，工期措施成本越小，但当工期短至一定限度时工期措施成本也会急剧上升，因为缩短工期就必须短期内大幅度增加人力和物资成本，如果管控不善，则很容易导致成本大幅度增加。而工期损失(如停工、窝工、返工等)则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑，因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素就会找到一个工期成本为最低的平衡点，这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

3 结语

施工企业项目成本管控是一项综合性工作，需要公司多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。创新是改进成本管理的首要问题，包括管理观念的创新、成本管理制度的创新、成本管理手段的创新，加强成本控制是改进成本管理的关键环节，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，才能真正解决建筑工程成本管理工作中出现的问题。有些企业已经在推行的项目模拟股份制就是很好的模式，责权利形成统一，从而有效调动全员积极性，同时还能降低成本给公司创造更好效益。所以我们应该看到市场明天的需求，提升管理能力和水平，引进先进的施工技术、先进的施工工艺和先进的设备，并且建立制度加强对员工的技术、技能及素质的培训，让员工融入企业真正感受到自己是企业的主人，从而为降低项目成本助力。

参考文献

[1]刘光红.建筑施工企业工程项目成本控制方法研究[J].中华民居.2014,(27).437-437,438.