浅谈老牌国有企业压准压实岗位责任的几点举措

徐新昀，石晓强，应磊

兰州真空设备有限责任公司，甘肃  兰州，730000

摘  要：压准压实岗位责任是企业实现精细化管理的前提，是推动企业“高质量、高效率、高效益”发展的有效动力。针对某老牌国有企业岗位责任落实不到位的问题，通过原因剖析，从健全岗位责任体系、完善规章制度体系、改善绩效考核机制和坚持党建引领四个方面提出了管理举措和方法。经过一年多的运行，企业管理水平和工作效率明显提升，取得了良好的经济效益。

关键词：老牌国有企业  岗位责任  管理举措

1. 企业现状及问题分析
   1. 企业现状及存在的问题

某老牌国有企业（以下简称A公司）成立于1965年，是国内真空设备行业重点单位，主要从事真空获得设备、真空镀膜设备、真空热处理设备、空间环境模拟设备、低温及压力容器和核工业专用真空装备共六大类产品的设计和制造业务，集真空、低温、压力容器三种技术于一体，拥有从设计开发、加工制造到装配集成的系统级真空产品全链条研制生产能力。

由于管理体制机制落后、基础管理能力薄弱，加之员工业务素养不够高，导致岗位责任落实不到位，成为制约A公司“高质量、高效率、高效益”发展的瓶颈环节。特别是近两年来，随着某国家重大项目的全面实施和“出城入园”工作的深入推进，A公司生产经营业务日益繁重，岗位责任落实方面存在的问题和矛盾不断凸显，主要表现在以下三个方面：

1.员工遵章守纪的观念不够强。未严格按业务流程和规章制度开展工作，工作标准和要求不高；

2.员工工作积极性和主动性不够高。责任担当和自主工作意识不强，从管理部门到生产车间，均存在工作依靠领导安排的现象。

3.工作界面不清晰、责任不明确的现象时有发生。涉及多部门多岗位的工作，部门或岗位间的责任界面不够清晰，很难抓住责任主体，易出现互相推卸责任的情况。

1.2.岗位责任落实不到位问题原因分析

1.2.1.责任体系层面：业务流程层级不清，管理要素考虑不全面，岗位责任体系不健全

A公司原有的业务流程相对零散，在流程中未充分考虑标准、职责、考核等管理要素，未建立起完整的业务流程体系和与之相适应的岗位责任体系，导致业务交叉、边界不清、事权分离、多头管理和管理真空等问题比较普遍。

1.2.2.制度体系层面：管理制度体系不完善，工作标准和要求不明确，制度执行效果不好

A公司原有的规章制度多达400余份，数量和内容繁杂，但制度间的纵向层级关系和横向协同关系不协调，与业务的实际运行模式不匹配，工作标准和工作要求不明确，可执行性差。同时，员工的业务素养不高，对制度的理解和把握不到位，制度执行效果不好。

1.2.3．绩效考核体系层面：绩效考核机制不完善，岗位职责落实不到位，工作执行力不高

一方面，A公司作为真空装备全链条研制生产企业，业务种类多，不同部门和岗位的工作性质差异性大，经营业绩受多种因素影响，部门或岗位工作的好坏本身比较抽象，较为合理的考核要素及标准建立难度大；另一方面，A公司的管理基础能力薄弱，实施考核评价工作的基本依据和客观证据欠缺。

1.2.4.企业文化层面：党建引领作用发挥不充分，企业文化“软实力”不强，推动岗位责任落实的动力和活力不足

A公司党委“把方向、管大局、保落实”的职责落实不实、不细，党建引领在促进A公司经营发展方面发挥的作用不够充分，未全面激发部门和员工“抗责任，勇担当”的动力。同时，A公司历经多次改革与重组，尚未形成适应目前发展需要的核心价值观，企业文化“软实力”不足，组织活力未充分释放。

2. 压准压实岗位责任的几点举措

针对上述问题，A公司及时开展管理诊断，全方位推进岗位责任的层层落实。通过构建基于流程的部门和岗位责任矩阵，健全分级责任体系，解决岗位责任落实中“干什么/谁来干”的问题；通过建立与业务流程和业务模式相适应的管理制度体系，压准责任主体，解决“怎么干/干到什么程度”的问题；通过建立健全较为合理的绩效考核机制，压实部门和岗位职责，解决 “干的结果如何评价”的问题。同时，通过坚持党建引领，推进“双融双促”，持续增强企业文化“软实力”，激发广大员工的责任担当，为岗位责任落实提供源动力。

图1 压准压实岗位责任的管理举措及运行关系图

2.1.全面梳理和优化业务流程，明确部门和岗位职责，健“全”分级责任体系

流程、职责、制度、标准和考核是企业管理的“五大”核心基础要素，其中，流程是企业所有业务运转的“枢纽”，是连接其他各要素的主线[[1]]。A公司全面梳理战略决策、生产经营、保障支持等各类业务，按照业务分层分类建立工作流程，将职责、制度、标准、考核等管理要素融入流程，通过流程的有效运转，实现各管理要素与日常经营业务的融合，让各部门和各岗位能够清楚所有管理要素对自己提出的要求。基于业务流程，系统梳理部门、岗位与业务流程间的关系，建立责任矩阵，为岗位责任落实提供基本依据。

1）构建覆盖全业务领域的分层、分类流程架构，形成责任体系的基本载体

按照全面覆盖、到岗到责的原则，对各业务板块的流程进行全面梳理、分级分类，构建A公司全景流程、业务领域流程、业务流程三个层次为主体的流程架构。全景流程是流程架构的首层，共分为3类，其中将满足客户需求、体现A公司价值增值的流程定义为核心流程，如产品设计开发流程、生产制造流程等；将能为A公司日常经营提供服务支撑作用的流程定义为支持流程，如财务报销流程、人员招聘流程等；将整体管控A公司经营活动、满足内外部监管需要的流程定义为管控流程，如计划管理流程、“三重一大”决策流程等。业务领域流程是流程架构的第二层，一般按照业务类别和业务过程划分，如生产管理领域下按业务类别细分为物资采购管理流程、外协外包管理流程、生产计划管理流程、出入库管理流程、外场任务管理流程等。业务流程是流程架构的第三层，指某项业务的具体操作流程。

图2.覆盖全业务的分层、分类流程架构

2）优化业务流程，构建基于流程的部门和岗位责任矩阵

基于三层次业务流程架构，结合A公司现状和业务特点，制定符合A公司发展和实际管理需要的业务流程清单，建立统一的流程设计标准和规范，确保流程间层级关系明确、接口清晰、管理要素协调统一。聚焦业务流程活动中存在的痛点难点问题和重大风险，深刻剖析原因，对业务流程进行迭代优化，划清界面，明晰责任，缩短管理链条。同时针对物资采购、外协加工、厂内生产等重点协同业务进行接口整合，消除流程断点，提高整体运作效率。

案例1：针对部门间生产信息不协调的问题，优化信息传递流程，将生产管理部门作为科研生产信息管理“枢纽”，通过接受产品需求指令、下达生产指令、传递投产资料、收集生产日报、组织生产调度会/专题会/现场协调会、半成品入库、产成品报缴等环节，及时收集、传递和处理生产信息，保证信息的及时性和一致性。

图3.生产信息传递流程图

基于具体业务流程，系统梳理部门职能及在各业务流程活动中的职责，系统梳理各岗位在业务流程节点中的职责，分步建立部门和岗位责任矩阵，直观地表达出部门和岗位人员及其责任关系，使其能够明确职责，各司其职，为业务完成和按岗位要求履职提供保证。

案例2：以生产计划管理流程为例，系统梳理生产管理部门、技术部门、生产车间等相关部门在计划制定、发布、运行与控制、调整、考核等活动中的具体职责，建立部门责任矩阵。各部门再依据部门职责按岗位进行分解细化，建立岗位责任矩阵。

表1 基于流程的部门责任矩阵表

部门		生产管理部门	技术部门	生产车间	...
生产计划管理流程	计划制定与发布	制定、发布、更新一级计划 组织制定、发布、更新二级计划/专项计划	制定生产工艺路线 参与制定二级计划 制定、发布、更新三级计划 参与制定专项计划	参与制定二级计划 制定、发布、更新三级计划 参与制定专项计划	...
	计划运行控制	跟踪管理一级计划/二级计划/专项计划，组织制定纠偏措施	跟踪管理三级计划，制定纠偏措施	跟踪管理三级计划，制定纠偏措施	...
	计划调整	一级计划调整申请 二级计划/专项计划调整审核	二级计划/专项计划调整申请 三级计划调整审核	二级计划/专项计划调整申请 三级计划调整审核	...
	计划考核	一级计划被考核对象 对二级计划/专项计划进行考核	二级计划被考核对象 对三级计划进行考核	二级计划被考核对象 对三级计划进行考核	...

2.2.完善制度体系建设，明确工作标准和要求，压“准”责任主体

制度是为了维护正常的工作、劳动、学习、生活等秩序而人为设计的行为规则，是由相关部门或单位制定并要求其成员共同遵守的办事规程或行动准则。现代企业管理以制度化和规范化管理为重要特征，而制度化和规范化离不开事先制定的各种规章制度[[2]]。建设适应企业经营发展的各种管理制度是企业实施内部控制的基本依据，是明确工作要求、压准管理责任的有效手段。

1）建立与业务流程和业务模式相适应的管理制度体系，明确工作标准和要求

依据国家法律法规，以三层次业务流程体系为基础，综合考虑A公司的经济规模、经营模式、业务范围、组织结构、人员构成、产品特点、生产工艺流程、经营风险等因素，设计并建立与之相适应的管理制度体系，保证制度的合法性、系统性、适用性、稳定性和高效性。

案例3：根据核级产品、军品和民品的产品特点及质量管理要求，建立差异化的质量管理制度体系。对于核级产品，重点强化产品实现策划、质量过程控制基线建立、产品检验体系建立及“停检点（H点）、见证点（W点）、资料审查点（R点）”管控；对于军品，重点加强全生命周期数据包管理和关键过程控制；对于民品，在充分考虑质量管理成本的基础上重点关注关键质量控制点的管控。

将各项制度拆分为具体条款，逐条建立与流程环节的对应关系，将各项业务流程节点的完成方法、完成形式和时限要求，进行定性或定量描述，确保可衡量、可考核。

案例4：依据外场任务管理流程，建立涵盖需求提出、技术方案制定、周期确定、计划制定、人员确定、施工准备、计划实施、周期调整、重大问题协调处理、完工确认、任务考核等各流程环节的外场任务管理制度，在制度中明确各流程节点的完成形式、标志和时限要求。如在外场任务实施环节，明确项目负责人需按日向生产管理部门报送任务简报，内容包括：当日工作完成情况、次日工作计划及存在的问题和风险。

2）改善制度执行效果，不断调整和完善制度体系

制度建设的核心在于是否高效执行。针对A公司员工整体业务素养不高，制度执行效果不好的问题，主要从以下几个方面进行改善：一是从A公司内部选拔和挖掘管理能力较强、 执行力较高的员工，将其安排在合理的工作岗位上，直接参与A公司制度建设和运行管理；二是定期对员工开展规章制度宣贯和遵章守纪重要性培训，提升员工遵守A公司制度的意识；三是改变原有的奖惩模式，对未遵守制度的员工，探索问题分析会新模式，“以讲代罚”，在宽严并济的管理环境下深化员工对制度重要性的理解和掌握；四是定期开展制度执行情况检查和考核工作，如按日收集生产日报、按月发布生产计划考核结果，监督落实各项规章制度的执行效果。

对于新发布的制度，均设置一段时间的试运行期，在此期间，安排专人定期评估运行效果，及时梳理分析运行不畅环节及原因，依此优化和调整制度内容。同时，A公司还根据业务需求，不断调整和设置新的规章制度，促使经营管理水平能够适应经营发展的需要。

2.3.以目标为导向，改善绩效考核机制，压“实”部门和岗位职责

《论语.季氏篇》中有这样一句话，“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。企业为最大限度地调动员工的积极性，就必须建立一个公平公正的分配体制，而分配体制建立的核心在于员工的绩效考核和评价[[3]]。因此，以经济考核为杠杆，建立健全较为合理的绩效考核及薪酬分配机制，是压实部门和岗位职责的必然选择。

1）明确考核指标，统筹权重比例，建立面向部门的两级绩效考核体系

依据部门职责、业务流程、管理制度和工作标准，明确各部门与各层级业务流程相对应的考核指标。统筹考虑部门职能及分工，确定其在各业务领域的考核内容及权重比例，以业务领域为基础建立一级考核体系；按业务领域对具体业务内容进行分解并建立二级考核体系，实现对流程运转和责任落实情况的评价考核。

案例5：A公司围绕经营、技术、计划、质量等9大业务领域，梳理各部门在各业务领域流程中的职责，确定各业务领域的主要考核内容及权重分值，以此建立一级考核体系。以计划类指标为例，根据业务流程和运行模式，将考核内容细化分解为一级需求计划、二级生产计划和三级作业计划，根据各部门在计划管理流程中的具体职责，匹配对应的权重分值，建立计划类二级考核体系。

2）结合不同岗位特点，以提升效率为目标，结果为导向，建立面向岗位的绩效考核体系

对于技术和管理类岗位，根据A公司年度工作目标，按照“公司→部门→班组→岗位”的顺序逐级建立考核指标传递链条，将各项经营指标层层分解，确定各岗位的年度关键任务、考核指标和评分标准，以此为基础形成每个岗位的年度考核责任书。按照一级对一级负责的原则，由各级组织的负责人与其直接管理的员工签订考核责任书，作为员工绩效考核的依据。

对于生产类岗位，主要从以下三个方面完善工时考核体系，一是从设计端充分考虑产品工艺路线和工艺要求，保证工艺设计的合理性和工时分配的准确性；二是从生产端加入考核系数，由原来只根据完成工时数计算工时工资向综合考虑完成质量、完成效率等因素施加考核系数转变；三是考虑到外场生产任务“过程不易监管”的特点，设置项目负责人进行专项管理，建立基于标准工时的外场生产任务承包责任制，以此调动员工的工作积极性，提升生产效率和质量。

2.4.坚持党建引领，推进“双融双促”，激“发”责任担当

坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的光荣传统和独特优势[[4]]。将党建工作与企业经营业务进行深度融合，能够把党的政治领导力、思想引领力和群众组织力转化为激发广大干部职工“扛责任，勇担当”的强大动力。

在坚持党建引领、推进“双融双促”方面，A公司重点从以下四个方面采取措施：

一是在重大决策制定上融入。着力发挥公司党委在重大决策方面的前置把关作用，通过深入学习领会习近平新时代中国特色社会主义思想，系统掌握其蕴含的立场观点方法，同研究解决经营发展中面临的市场开拓乏力、生产制造能力和效率不高、技术创新对可持续发展支撑力不强、基础管理能力薄弱等重大问题结合起来，同谋划部署“十四五”发展规划、“出城入园”等重点工作结合起来，从中找方法、找钥匙、找答案。

二是在促进中心工作上融入。紧紧围绕生产经营目标，以计划、质量、安全、队伍建设等业务工作为抓手，将党建工作融入到生产经营动员、组织、实施、保障等各环节，从党建工作角度制定合理可行的措施。做到党建工作与业务工作同谋划、同部署、同推进、同考核，实现“抓党建促业务，抓业务促党建” 。

案例6：为保证某国家重点项目外场装调任务顺利实施，A公司组建项目临时党支部，成立党员突击队，积极响应用户大干80天的动员令，通过建章立制、严格计划和过程质量管控要求、严守安全和保密底线、做实做细后勤保障措施，克服高温、风沙、疫情等困难和挑战，按期高质量完成外场装调工作，得到用户的高度赞誉。

三是在破解业务障碍瓶颈上融入。企业的各项业务在运行过程中遇到障碍瓶颈时，业务部门擅长围绕流程、职责、制度等管理要素制定措施，党组织则可在开展思想工作上做文章，弥补管理措施“见事不见人”的不足。如在推进绩效考核工作时，部分职工存在抵触情绪，A公司党委和基层党支部积极充当润滑剂，把绩效考核制度的内容宣讲到位、把实施考核的重要性传递到位，让制度落实得更有温度。

四是在推动企业文化建设上融入。将党的思想政治建设与企业文化建设有机结合，以中国特色社会主义文化为指导，按照满足适应激烈市场竞争需要和A公司改革发展内在需要的原则，培育出“航天文化+老牌国有企业红色文化基因”相融合的企业核心价值观，以先进文化引领推动岗位责任落实和经营管理水平提升。

3. 运行效果评价

2020年6月，A公司启动“压准压实岗位责任”专项行动计划，经过一年多的运行，取得了较为显著的效果。

1）管理水平和工作效率明显提升

各部门根据公司年度工作目标，结合业务流程和职责分工，将公司下达的各项任务自上至下层层分解到班组和岗位，各业务流程间的接口更加清晰，部门之间、班组之间、岗位之间的责任界面更加明确，员工的工作积极性更高，整体管理水平和工作效率明显提升。

2021年，在人员、设备等资源增加不超过10%的情况下，圆满完成了以某国家重点项目为代表的6大类436台/套产品的生产交付，产值同比增长80%，未发生重大质量问题，未发生“七位一体”安全责任事故。

2）取得了良好的经济效益

2021年，A公司实现营业收入6.23亿元，同比增长75.3%；利润总额3516万元，同比增长75.4%；管理费用率、销售费用率和财务费用率同比降幅均超过50%，取得了良好的经济效益。

4. 结束语

岗位责任落实是一项长期性工作，企业需根据自身发展阶段、发展特点和存在的问题，及时调整和优化管理策略及方法，建立起适应企业自身特点和发展需求的岗位责任管理体系，实现“责、权、利、效”的有机统一，有力推动企业“高质量、高效率、高效益”发展。

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[[1]]张宁;郑建雄;杨华;唐志津;刘晔;谢颂果;牛嵩山;王涛;杨剑慧;张冠男;陈正.基于“五位一体”的岗位责任体系建设[J].全国电力行业企业现代化管理创新5年经典案例集（《中国电力企业管理》2015年第一期增刊）：189-192

[[2]] 王清刚.论企业内部控制的灵魂——从制度建设到道德与文化建设[J].中南财经政法大学学报，2014，（1）：119-125

[[3]] 张百庆.以ISO9001质量体系为基础建立健全企业管理体系[J].世界标准化与质量管理，2007（2）：42-44

[[4]] 谢睿哲.国有企业党建工作融入生产经营的思考体会[J].现代国企研究，2020（9）：47-49

作者简介：徐新昀，兰州真空设备有限责任公司副总经理，工程师；石晓强，兰州真空设备有限责任公司总经理，高级工程师；应磊，兰州真空设备有限责任公司副总经理，高级工程师。

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