项目成本与费用管理思考

夏效丰 常青 刘洪迪

南京中车浦镇城轨车辆有限责任公司 江苏省南京市 210000

摘要

本文主要从目前城轨车辆项目成本与费用管理过程中存在的问题以及需要重视的问题出发，结合主机厂项目管理实例，讨论了如何在做好客户关系维护的同时，在预算规定范围内，推进项目成本管理建设，促进项目成本利润最大化。

关键词

城轨车辆项目、项目成本管理、项目费用管理

项目成本是在项目投资寿命内为实现项目的预期目标而付出的全部代价。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。

在我司城轨车辆项目中，项目成本按会计科目划分为：

1. 人工成本（各种劳动力的成本，包括各种薪酬奖励和福利性支出）；

2. 物料成本（车辆生产消耗和占用的物料资源费用，包括直接采购和委托加工费用）；

3. 设备工装费用（设备工装的采购费用，包括设备租用、维护、折旧费用等）；

4. 业务经费与客户费用（包括广告宣传、业务招待、客户往来、咨询顾问等费用）；

5. 其他费用（如保险费用、风险费、暂列金等，包括预留的项目变更费用）。

1. 项目成本管理的重要性

随着国内市场经济体制的建立和完善，市场竞争亦日趋激烈，轨道交通行业亦是如此，各地轨道交通蓬勃发展的同时，各大主机厂系统成本日趋透明、单车价格不断压降，新兴的轨道公司业主又不断提出新的技术创新和个性化要求，项目利润越来越低。在这种情况下公司能否在激烈的竞争中获利，高效的成本控制方法就显得极为重要。

中车旗下各主机厂之间的市场和利润竞争，实际上也是管理竞争和成本竞争；项目管成本管理控制也成为了各主机厂降低成本的关键节点。只有及时、准确、有效的做好工程项目成本控制，才能在取得业主认可、维护好客户关系的同时，实现项目利润最大化和成本最小化的目标，从而使公司获得可持续发展的源动力；同时在现有集团公司的体制下、在国企越来越高的廉政和风险管控要求下，控制成本和减少费用支出，在增加利润减少风险的同时压降两金余额，也能为公司谋取更大的薪酬总额，直接增加员工收入。

二、目前工程项目成本管理存在的问题

1、项目团队人员成本观念较弱。

项目成本管理是要求全员参与的过程，目标成本是通过项目生产组织和过程管理来实现的。但在目前的城轨车辆项目里，项目团队成员专业性分工较强，界限清晰，预算和成本管理职能要求主要集中在财务和预算管理人员身上，其他项目团队人员例如设计工艺人员负责技术方案和物料选型，但往往不知道物料成本；采购人员负责物料的采购，知晓价格差异但左右不了物料选型；车间工人和质量更是不了解物料成本信息。表面看起来职责清晰，分工明确，但搞技术的为了保证工程质量，选用可靠度冗余过高、却不经济的方案和物料，必然会增加成本；如果搞采购的只从产品质量角度出发，采购高强高价的材料，即使材料使用没有一点点浪费，成本还是降不下来，或是只采购价格最低的消耗料而忽视了质量要求，造成的质量损失反而会增加成本。在这种现状下，加强项目团队人员的成本管理意识就显得格外紧迫和重要。

2、项目成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据和连贯性。

城轨车辆项目的成本管理是一次性行为，它管理的对象往往只是单个车辆项目，每个项目都有单独预算，成本管理随着项目的完工而完成，具有针对性的同时又缺乏普遍适用的控制依据，同时随着客户个性化需求逐渐增多，成本预算差异性愈发明显。

在这种情况下，项目预算编制时更要考虑普遍管理便利性和既有项目特点，结合同区域同业主项目的成本管理经验，在有针对性的编制成本预算的同时，通过技术层面尽可能的选用成熟方案，来减少差异节省成本，也能降低管理难度。

3、忽视质量成本和工期成本管理与控制。

项目质量成本是指为了确保这项目可交付成果满足项目质量要求而发生的一切费用，以及质量不达标而必须要承担的返工和整改费用。工期成本则是指为了在合同规定的期限内完成项目工作而采取必要措施发生的一切费用。

在目前国内城市发展引起的轨道交通出行需求高涨和轨道投资建设热潮中，客户往往在工程立项后不断压缩车辆生产交付时间，为了提高客户满意度，项目管理也只能想发设法缩短生产时间、加快交付节奏，导致工期和质量往往成了矛盾点，在抢工期时经常会忽视项目质量，导致后续返工和整改，甚至于大规模的批量更换，从而产生物料和人工费用，以及浪费，导致质量成本增加。因此制定合理的交付计划，平衡好质量和工期关系、降低质量成本也逐渐项目成本管理的重要考量因素。

4、项目经费管理粗放

在轨道车辆项目中，车辆制造所需的材料和人工成本约占整个项目成本的80%-90%，因此其他成本因比例较小往往被忽视，项目经费（主要包括宣传、接待、客户往来费用等）尤为突出：一方面公司需要通过项目经费来宣传推介公司产品和技术方案、维护客户关系，投入产出比较为显著，同时灵活性较强难以精准管控；另一方面业务费用又经常合并统计后再按比例分摊至各项目，结算时间较迟，导致各项目缺乏敏感性，不必要的费用发生和铺张浪费在所难免，往往只要做到年度费用和预算总量不超标即可。

三、项目成本管理的改进方法

1、重视项目成本的超前管理

项目成本管理概念要有前瞻性，成本和费用管理制度要有预见性，管理思路和行为要从一而终。在项目起始就要做好成本和费用的预测，制定过程控制计划明确利润目标，然后向项目管理团队全员宣贯，确保整个团队围绕同一个成本目标而努力，推动全员成本管理。

2、强化预算编制和管理过程

和管理措施要求，在遵守相同的制度流程约束，

根据公司现有产品体系和客户需求，建立不同速度等级、规格制式车辆平台和主要系统预算大纲，将车辆预算体系化、标准化。科学编制成本预算，落实目标成本和奖励考核措施，将项目各项成本层层分解，量化到生产和交付的每个环节、每个部门；在这其中材料和人工成本的控制是降低成本的关键，更要严格的细化落实到相应的责任单位和人员头上，实施跟进点检项目进度和预算使用匹配情况，加强过程管控。

3、平衡工期和质量关系，降低质量成本

加强项目计划编制和生产交付质量管理，科学合理的规划项目进程，在确保工期满足的情况下，合理调配项目资源。对外与客户沟通协调制定合理的交付期，对内加强生产过程质量控制，每道工序要严格按照技术要求和质量规范施工，尽量避免和减少整改、返工带来的质量损失。与此同时，推进管理体系对标和质量体系建设也能够不断提高公司声誉和市场竞争力，获取更多订单，降低均摊成本。

4、加强项目费用管控

项目费用管理是公司廉政建设和成本节约的重要环节，在公司整体财务管理框架结构下，尽可能的对业务经费涉及的广告宣传、业务往来、车辆使用、差旅报销等各个途径和归口费用建立分项预算，同时完善费用支领、使用和报销流程规则，加强廉政教育和审计培训。

在我司城轨项目管理中，根据使用性质建立了一套业务费用、客户费用流程，将费用分类细化，同时在项目、部门、公司三级管理体系下均制定了规则和统计方式，一方面加强客户沟通和反馈，在维护客户关系的同时确保各项费用发生和报销严格按照央企廉政要求，建立项目审批和专业核查结合的方式，杜绝虚假费用和铺张浪费；另一方面各项目经费要严格根据预算制定计划，将资金计划分解到年度和月度，实时追踪跟进，及时归纳并按不同区域、不同车型、不同时间段形成总结上报和反馈，不断改进后续费用使用计划、完善管理流程，提高费用效率和预算准确性。

总结：成本管理是项目管理的重要指标，加强项目成本管理是提质增效的必要手段，在城轨车辆现有管理模式下，不断提高全员成本管理意识和责任、平衡工期和质量关系、加强过程管控和费用管理，降低人工材料和质量成本，管好费用，才能做好成本管理工作，推动项目利润最大化。

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参考文献

何盛明 财经大辞典，中国财政经济出版社，1990