浅析企业流程管理

张欣 李邦语

中车大连机车车辆有限公司 辽宁 大连 116021

摘要：1990年，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，首先提出了再造的思想，并为企业再造理论的发展奠定了坚实的基础。此后的1993年，他们又共同出版了《企业再造》一书。从而形成了企业再造理论（企业流程再造，BPR）比较完善的理论框架和知识体系，这本书也成为企业再造理论领域中里程碑式的著作。从此，流程管理走向了企业管理的历史舞台，以流程的角度来描述和提高企业的整体管理水平，被越来越多的管理者所重视，尤其是以端到端的业务过程为主线，全面梳理再造企业的业务流程和管理流程，俨然成为各家企业革新思进的标志，也是与工业信息化大潮结合最紧密和最流行的一项企业管理活动。

关键词：企业流程；流程再造；流程改进

引言：上世纪60、70年代信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了巨大的变化，欧洲、日本企业的崛起以及西方经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，对美国的大企业造成了巨大的竞争压力，尤其是在日本企业的竞争压力下，美国的大企业普遍出现了大企业病，诸如内部分工过细，层次多，机构多，人员多，流程繁复、僵化；横向统一的过程支离破碎，分段管理，纵向层层上报、层层下达，信息传递迟缓、失真。使企业丧失了适应市场变化的灵活性，导致运营成本高、周期长，对市场变化反应迟钝，企业整体效益下降。而当时企业面临的是新时期、新环境，处于买方市场，客户的信息灵通、挑剔讲究。因此竞争日益激烈、复杂多变，节奏不断加快，要求企业要有灵活多变的能力，需要对市场变化、顾客需求迅速做出反应。因此流程再造应运而生，借鉴这套新的管理理论、企业可以运用现代信息技术、从流程再造入手、变革传统组织（包括结构和运行）和传统观念，谋求在竞争中获得新的生机。

1. 流程再造（BPR）到流程改进（BPI）

企业流程再造的核心思想是彻底否定亚当·斯密的劳动分工理论对当今企业组织设计的指导作用，

然而，在实践当中按照这种思想实行的BPR却常常出现失败的结果。因此，学术界渐渐降低了彻底重构的思想，提出以BPR为思想，以连续的企业流程改良（BPI）为策略和方法的新型流程再造技术，这种论调可以称为“温和的再造”，也有人成为“企业过程创新”，它的意思是在思想上对企业业务过程进行彻底的思考和彻底的再设计；在策略上根据企业实际，因势利导，不断改进；在方法上充分发挥信息技术和人员组织的作用；在目标上实现企业关键绩效指标的巨大提高。因为BPI的过程相对灵活，方法也有很多，但总体可以概括为流程的管理过程，既流程框架构建，流程显性化，持续改善，建立相应管理机制或体系的过程。经过多年的实践，从BPR到BPI逐渐被大多数企业所接受，并成为管理咨询的主流业务之一，推动企业按需变革。

二、BPI成功的关键因素和实施步骤

BPI的成功因素在于始终把握BPR的思想，在不断改进中坚持流程再造的理念。一是实践必须始终面向公司级流程，要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优，即使实践中需要根据具体情况有时间上的先后顺序之分，那么这种先后顺序之间的关系也不是被重复、被否认的关系，而应是基础、支持、延续的关系。二是改造目标须始终面向顾客，它的根本目标不是为了企业拥有最先进的管理工具，而是为了满足顾客对企业的需要。相比较而言，BPI需要付出更多的耐心和耐力。实施步骤：

一是梳理业务结构的关系和建立流程框架。公司是一个逻辑关系紧密的组织，分工强调的是分清职责，划清界限，而流程强调的是相互之间的联系，公司的业务分门别类，但他们都是围绕一个目标来开展工作，那么他们之间必然存在着千丝万缕的联系，业务结构清晰并不代表业务就清晰，而应该是业务结构关系的清晰，流程框架就是要说清楚这个关系，并先行明确责任主体，让我们在进行BPI的时候始终不能忘记公司整体的业务结构关系，以系统性思维去主导流程的显性化与优化改进。

二是进行流程显性化。流程显性化需要结合公司自身的需要，需要结合公司变革过程的选择，我们选择是先以战略为导向的组织调整，再行BPI。那么首要任务是组织公司级流程主责单位，选择流程建设思路：一是运用流程再造思想对业务结构调整比较大的流程，先行业务结构设计，再行利用“下行法”进行流程分级构建（如战略规划管理流程、检修业务流程、事业部内部运行流程等）；二是运用流程优化的思想对于业务结构清晰的情况，先行利用“上行法”进行流程显性化，再行业务结构优化（如产品开发流程、产品生产流程、供应管理流程等）。我们的首要目标是实现流程全部显性化，做到从无直观的流程到直观的可以查询的流程，然后将流程环节细化至岗位，细化至每一次输入输出都有标准，为流程的进一步优化奠定基础。

三是进行流程优化与改进。流程的优化的方法有很多，选择适合自己的最重要，本文不一一列举。主要的步骤：首先以端到端的业务流程为主线，联合流程框架主责部门开始进行流程优化，联合项目管理解决时常出现的痛点难点问题，一梳到底，包括管理过程和支持过程存在的问题；其次是按照流程框架分阶段梳理，全面解决流程散、杂、乱问题，提出梳理标准，对应出制度框架及具体要求；其三是从全局角度去编制公司流程网，优化流程框架，重新分配和确定流程负责人；第四是以价值流分析流程执行力度，加强执行效率和执行标准的检查，不断进行流程理念宣贯，引导职工积极参和主动改进流程；最后建立流程规范的流程管理体系，以始终面向客户为标准检验流程效率，提高过程绩效的结合度，以流程推动公司逐步转变基础运营机制。

结束语

一个企业只要有业务就一定存在流程，只不过流程没有被规范得表达出来，就像这世上本没有路，走的人多了便成了路，慢慢随着人类的发展，开始规划自己的路，让路变得宽大而平坦，铺上了柏油，加上了标识，编写了规则，这时候又通过标准的交通工具实现了运输的高效和便捷，就是这条路，又大大加速了人类本身的发展。对于企业来说，这条路就是流程之路，是企业通往高质量发展的可持续之路。

参考文献

[1]黄树洪.谈企业流程管理的思路[J].珠江水运,2021(07):19-21.

[2]王梦.企业流程管理信息化存在的问题及对策分析[J].中国管理信息化,2019,22(06):54-55.

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