施工项目现场经费的合理管控分析

金伟根

浙江宏伟建筑工程有限公司

摘 要: 如何加强现场经费的精细化管控，已成为当前建筑施工企业亟待解决的问题之一。本文结合笔者多年工作实践和体会，就建筑工程项目现场经费精细化管理模式进行初步探讨。以期能提供一些有益借鉴。

关键词: 施工项目;现场经费; 增长原因; 管控对策

随着建筑市场竞争越来越激烈，建筑施工行业面临着前所未有的压力。一方面由于国家对节能减排的高度重视，使得建筑行业环保意识日益增强；另一方面，随着经济下行压力加大，企业经营形势愈加严峻。施工项目具有投资大、周期长、风险高、利润空间小等特点，为了实现项目价值最大化，必须要做到开源节流，加强项目内控管理；那么如何有效地控制现场经费及各项固定性费用？从精益建造的视角将其划分为“精细化管理“与“精细化决策”两个方面。

一、现场经费增长原因分析

1人员管理精准决策不足

（1）跑进原位躺下

工程中标之后，为了抢得先机，常常会实施“跑步入场”，但是往往对工程过程情况没有一个精准的判断，也没有一个强制控制入场人的标准，进而出现了工程大范围入场，但是入场方便、启动不容易、长时间准备不能形成产值、大量人不能创造管理价值等问题，相反却带来了管理消耗。这种盲目进入式的管理模式不仅造成大量人力和物力浪费，而且还可能引发一系列问题，甚至会使企业陷入经营困境之中。因此，必须建立起科学有效的管控模式。一是提前预警机制。比如有一个工程是当地政府优先保证的市政快速路工程，项目部迅速组织入场建设不久就因为这个城市创卫了城市，治理了天气污染等等政府的命令，使得该工程半干半停工不能形成大范围建设的局面，年总产值不到几千万，但是现场资金达到了总产值的两倍多。

（2）人海战术下的消极怠工现象严重。

项目施工时，一些工程出现了“韩信用兵多一事不如少一事““有兵在手心不慌”等心理状态，在人员配备上实行“人海战术”，人员过于饱和不但不利于工作的进行，而且很容易使人产生惰性成长并滋生消极怠工心理，对于企业来说，既浪费了人力资源，又增加了员工管理成本。据统计，常规房建类工程的平均分配数量约为50个，基建类约为80个，而轨道交通类则可能达到150-180个的建设高峰。

（3）重兵结束，益不值得劳役

在工程结束时，也同样欠缺人员保留控制标准，也碍于各个岗位责任划分，盲目地以为“人多好办事”，而现场结束施工易于控制，验收结算工作往往受业主层面制约，稍有不慎就会推进阻滞，出现人员留滞，工作不饱和等问题，导致管理资源极大浪费，相应地管理成本也越来越高。

2人员管理精准决策不足

（1）责任缺位、管理缺位

现场管理费的内容庞杂，涉及到工程的全体人员，要求全体人员都必须参与其中，同时也加大了管理难度。 因此，必须要加强费用管控力度。但在实际中，由于缺乏有效的管理手段和方法，导致现场管理费支出存在诸多问题。随意乱支现象严重。费用开支随意性较大。目前，多数企业在实际工作中存在着部分项目负责人缺乏有效的激励和约束、对控制费用认识不足、缺乏强烈的责任感等问题，导致企业的费用控制制度流于形式。

（2）弄虚作假。

个别人思想涣散滑坡，价值错位，借企业资源做个人行为，贪图便宜。虚开会务餐费及副食费发票套取违规费用。有些单位在经费管理中，把一些重要会议或活动当作“小”事情来办；有的会议时间短、内容多、花费大。有些项目每天能开几个会，在同一个地方能同时开几个会，甚至同一个人同时开不同的会，短时间内买副食之类的就达数百乃至数千份之多，人员消耗和产值输出很不匹配。

（3）预算脱节、不愠不火

经费预算编制多数是凭借管理人的直觉及经验进行编制，并非以历史数据分析及预测为基础，缺乏科学性及合理性，致使预算无法在执行中顺利实施。项目虽有心实行预算管理，但是管理不善，执行力度不尽人意，许多现场经费出现仍脱离预算，支出罗随意性大；企业未建立必要监督机制及合理调整机制以确保预算落实，从而使预算编制弹性下降，对现场经费预算管理毫无疑问是无益之举。

二、关于强化现场经费管理问题的一些思考

1.关于人员管理精准决策问题

（1）严格控制“筹备期”，确定工程人员配置标准

企业总部在项目筹备期组织并设立了工作推进小组协调和负责所有工作，并同步处理项目中标后至启动前所有事务决策。 根据项目进展情况编制人员阶段进场计划并确定配置标准，以免因人员提前投入而导致低效管理成本增加。

（2）严格控制“施工期”，建立明确的项目岗位责任制度

结合施工组织安排、编制工期倒排计划、对工作任务进行划区划片和分解、严格按照施工计划合理安排人员投入等措施，从而签订岗位目标责任书，明确系统的责任分工和岗位责任的落实。另则是从企业文化和制度建设上增强员工对现场经费投入的参与与成就感，发挥个人效能促进主人翁精神达到成本低耗的目的。

（3）严格控制“收尾期”的到来，并对项目人员的分流提出了明确要求

对于进入收尾阶段工程，应整体控制工程人员，并结合责任状期限编制人员疏散方案，按照方案分步转移，超过责任期时，则强制转移，预留结算，验收人员成立专班跟进收尾，收尾期间工程人员不细分岗位，落实一人多岗原则，以免浪费人力资源。

（4）严格控制“停工期”明确项目停工的处理方式

准确判断是否会发生“停工”或者“部分停工”，在预判到即将发生停工后，马上就停工过程中所面对的所有事务做出专项决策,.对于停工时长在30日以上的，要在停工过程中做好应急预案，分流员工，合理配置员工，以免员工空余。

2.从费用支出精准管理来看

（1）严把费用事项审批关，强化过程审核和监督

财务人员审查单据，要就费用开支是否合理、是否必要落实审查责任，禁止审查工作流于表面。 采取专项检查，审计监督，纪检监察和内部稽核相结合的方式，督促整改不符合规定的费用事项，实现立行立改形成机制倒逼。

（2）严把费用管控目标强化预算执行分析

通过预算分析，比较实际费用开支和管控目标，找出企业费用管控薄弱环节，把握关键指标，从而完善管理举措，促进预算精准度及执行性提升，构建科学、合理的预算分析体系及控制系统，对企业内部决策起到强有力的支撑作用。

（3）严格执行岗位责任强化预算执行考核

签订廉洁从业目标责任状强化领导责任意识、发挥带头作用、禁止管理缺位。 把费用执行情况同个人绩效联系起来，对节约、超支等行为给予一定的奖励或惩罚，使员工共享管理成果以表示激励，积极激励控制费用。

（4）严格教育廉洁，强化风险防控机制

建立职责明确、评价公正、处分有力的监督执纪和风险防控制度，使内控防范有章可循，岗位操作有章可循，事后评价有据可依；形成廉政学习浓厚氛围，筑牢思想防线，切实增强干部职工防范与自律自觉，牢固树立“不能腐”“不敢腐”“不想腐”的自觉性。 对于违反中央八项规定、违反企业廉洁从业制度者，要严格实行职级提升、干部任免一票否决。

三、结语

尽管控制现场经费需要企业在很多方面下功夫，而且管理起来也比较困难，但是施工企业要想获取新的利益增长点，更好地迎接未来竞争力的提升，就必须重视现场经费管理工作。 在“高质量发展，低成本运营”的新形势下，创建“精益建造”路径，提高企业精细化管理水平是高企走向高质量发展必由之路。 从制度完善，体系优化和思想建设等多方面做好现场经费管控工作，扎实筑基之石，构建一个稳健，良性，可持续发展的生产经营大环境，从而为企业获得良好，健康的发展提供扎实的保证。

参考文献:

[1]浅谈建筑工程取费[J]. 王素军. 河北企业. 2000(10)

[2]施工项目成本管理应用研究[J]. 余晓林. 职业时空. 2009(07)

[3]境外施工项目财务风险防控研究[J]. 吴士俊. 纳税. 2021(12)