浅谈房地产开发企业及项目管理

樊辉琳

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【摘要】在房地产市场竞争日益激烈的环境下，对于房地产开发企业来说，项目管理工作决定着企业未来可持续发展的重要条件，项目管理工作的正确开展是决定企业存亡的先决条件，因此，必须坚持市场导向，在满足消费者需求的基础上，有效引入开发项目精细化管理模式，才能使企业形成核心竞争力，实现经济利润最大化。因此完善项目管理体系的关键是提高项目管理水平，实施精细化管理。本文将从以下几个方面来具体分析，

【关键词】房地产；开发项目；管理

1. 建立完善的管理制度

房地产企业在发展的过程中形成了较为完备的规章制度，广泛的管理方法可以在原有基础上微调，从项目规划到承包地皮，包括工程造价管理、招投标管理、建筑工程设计、施工管理、项目峻收及市场销售等流程应设置全面完整的规章制度，明细各项目工作内容及绩效。对于房地产企业的管理制度建立来说，房地产企业的领导层也要参加进去；管理人员要与领导层共同进行制度的设定，同时进一步强化项目经理责任制，遇到问题了还要及时进行沟通协调，对相关问题进行合理解决后在履行合约内容，还要全方位掌控工程的进度；后勤保障也是必不可少的项目建设，后勤保障要与工作人员的实际要求方面出发，要有一套完善的奖惩制度，用相对应的制度去调动人员的积极性。

二、按照以人为本的管理方针建设企业文化

在房地产开发企业建设过程中让老百姓关注的是地段、价格，品牌，品牌竞争显得尤为重要，通过打造优秀企业文化和具备强大竞争力品牌必然会成为房地产企业生存发展的重要途径。优秀的企业文化，应该以顾客为中心，平等对待员工，平衡利益相关者的利益，打造一流团队，有较强的创新意识，打破依赖金钱作用制定完整的激励机制，把房地产开发企业所有职工凝聚起来使其具备相同的价值观、统一的目标和坚定的信念。首先，房地产开发企业职工，在进入企业前，每个职工都有自己的价值观念，每个人素质复合性比较大，文化呈多样性和辐射状，彼此之间的关系与企业的价值观念都要有一个互相排斥、相融以及互补的过程，所以不同类型的管理者及职工都有他们的组合方式，或多或少的影响企业文化的形成，也会直接影响到企业的价值观能否让每位在职职工接受，认同企业的价值观，他们就可以带动一批员工，从而有利于促进企业发展。其次，房地产开发企业管理部门通过定期组织专门培训、专业学习、职业操守让员工知道单位是秉承什么企业文化，自身在单位是必不可少的一份子，使职工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中。对企业头号人物及承担项目管理的一把手要求率先垂范，身体力行，让企业文化在他们身上发光，具体体现在每一项工作中，在管理方面要注意与下属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量，以平等正常的态度对待下属，这样对在职层面才会形成一种”安全感“。另外，通过对职工的激励机制来巩固企业文化，让有信念有想法的职工通过自身不断的努力，提高自身的业务能力并能得到相应的奖金及职位的晋升，在人才录用及专业招聘中招聘部门应多渠道多方式招收高素质职工以便顺利打造团队精神，将团队精神纳入对职工评价体系，在激励机制中明确表达出来。

三、做好财务、成本的管理

房地产行业近些年来发展非常迅速，而且房价一路走高，使部分政府也给出了双限价格，这对于房地产行业的经济利益受到限制作用，同时也使房地产开发利润空间不断缩小，但是与经济利益相关的风险却没有减少，开发企业要想实现自身竞争实力的提高就要对财务成本进行有效的控制，这就使得房地产开发企业的相关部门及财务工作人员要对财务成本管理工作给予高度重视，高效排除多种因素限制，才能使财务成本管理工作具有合理性。首先编制目标成本，目的使形成责任成本确定考核基线；要求财务成本人员准确的进行成本测算通过多版本、多轮优化确定目标终值，建立合理的合约规划。根据合约规划，控制合同变更，实现成本的过程控制同时抓紧动态成本的实施跟踪，具体体现在：每个合同、变更、结算审批环节都要有相关的“合约规划”与之对应，财务成本的过程控制细致做到“合同级”，超出自动预警或能提供及时控制措施，同时执行时每部对成本造成的影响都可以反映到动态成本的变化，才能实现动态成本的实施跟踪。

4. 把控好开发项目各个阶段重要工作的管理

房地产开发项目一旦确立，首先确定管理人、机构、制定相应细致的管理制度。具体精细化管理表现在以下方面：

1土地整理及拿地阶段

随着开发项目的增多，房地产公司逐步建立土地储备资料体系，对正在开发或有意向开发的城地块进行分门别类，积极同对应政府部门沟通协商取得真正意义的优先权力，针对不同性质的地块比如：转让开发地块做好尽职调查，减少操作过程中的风险，积极与转让方协商延长付款期限等

2设计阶段

拟定工程设计目标、编制设计要求提出项目设计中有关使用、安全、技术、经济、环境等原则的优选意见，指出设计要点，阐明项目使用的目的、功能和建设依据，详述项目确切的设计要求，介绍项目于其他项目、社会、环境的关系及政府相应部门对项目的限制条件及财务计划的限制并确定设计进度、范围、深度。依据该地区域详细规划，让设计明确建筑规模及结构形式基坑围护结构形式的技术指标和经济指标，加强对设计部及合作设计院人员成本控制的知识普及，在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制成本对设计的影响，并推行成本与设计进行综合考评合理计算劳动价值。

3工程管理阶段

完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点，因为大部分的施工图纸发生变更修改时，一般无法借助于货比三家的方式确定造价。只能是以独家协商议价的方式进行落实。这必然会带来成本的增加。我们推行的控制措施主要是：严格变更前的成本评审，明确相关管理人员的签字权限，即由设计院签发的设计修改图纸必须经过公司设计管理部门的书面确认，如涉及变更金额较大（20万元以上），则提交公司总经理办公会讨论确定后再予以实施。分判工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。另外，在项目完工后，由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。

4营销管理阶段

主要指在项目销售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。营销成本管理的主要措施为以下几点：1、一方面确保在宏观上实现控制项目的广告及市场推广费用，另一方面紧紧抓住市场根据不同项目的特点灵活多变地采取种类媒体推广措施。2.完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。3.降低媒体发布的折扣点，媒体发布尤其是报纸广告的投放，占整个广告费用的很大比重，进一步降低主要媒体广告发布的折扣点数，可直接降低广告费用，对于营销成本的控制也是有效的举措。

综上，在现在的房地产迅速发展中，大多数的房地产企业都对项目开发的管理工作进行了充分重视，也能够正确地意识到项目工作的价值和意义；在日常的管理工作中，加强各个方面进行合理把控，并且做出不断的合理调整和细化分析；同时，通过全面强化管理人员的管理水平，以此来达到房地产项目开发的精细化管理，多方位为房地产企业做大做强提供有利保障。