人力资源管理

姚姗姗

江苏省苏州市工业园区泰诺风保泰（苏州）隔热材料有限公司邮编： 215028

我目前就职的公司位于苏州工业园区的一家传统制造业，在苏州成立至今已25年，总部位于德国的卡塞尔，是全球著名的专业生产和销售各种塑料精密挤压产品的企业，总部集团已有53年的历史，经过几十年的沉淀和改进使得我们企业内部的各种管理制度，企业文化等都比较完善，但在相对完善的同时也有它的不足之处，就是制度相对老旧，不够创新，企业文化还是遵循着德国总部的总理念，这也就导致企业文化在苏州分公司内部的宣导及被员工所接受度大大降低，就无法发真正发挥其凝聚力激励等作用。这些弊端在我们公司的人员结构及核心员工留用率上就能体现出来。

在企业人力资源管理的过程中，对公司的员工进行准确的的结构分析是制定企业人力资源规划的基本出发点，也为企业招聘、培训、考核、薪酬制定、员工关系管理等人力资源管理工作提供了重要的依据。我作为公司的HR人员，对公司人员结构了如指掌，但现在很多企业并没有认真、客观、准确的对自己企业的员工结构进行相对全面的分析，人力资源等很多决策都是基于企业高层管理者们的经验和感性的认识所做出来的，因此导致了很多问题的发生。根据不同的目的，企业员工结构的分析大致分为以下几个方面：知识结构、专业结构、性别结构、年齢结构、工龄结构、籍贯结构、职务结构等。

公司目前有350名员工，87%的员工学历为大学，虽然我们公司是一家制造业，但由于自动化程度较高，需要体力手工的一线劳动者较少，这种比例较高的学历分布，就意味着育用留方面上投入更大的精力。公司内部专业结构的分布主要以市场营销专业和机械自动化专业为主，各占了45%和30%，这主要是因为销售和技术人员占总人数较高的原因。员工男女比例为3：1，除财务人事及后勤人员为女性外，生产销售技术大部分都已男性为主。

公司的销售团队分两个部门，一个销售团队直接对接甲方大型的房地产和设计院，通过竞投标的方式甲定乙用，另外一个销售团队对接乙方的门窗厂和铝型材厂等，通过这两个部门的齐心合作，打开了市场及提高了我们产品在整个市场上的占有率。目前公司员工的平均年龄为34，这个年龄段比市场调研的数据要高出3-4岁，虽然员工稳定，离职率低，在某些方面能够节省招聘新员工的时间人力等成本，但在一个缺乏年轻员工的企业中，新思想、新思维很难被吸收，企业就不会注入新鲜的血液，就会影响企业产业发展，为了公司的持续发展，在用工制度上，公司应当考虑，除一些技术含量低、作为服务外包的产业外，在主导产业、新兴产业的岗位上，以合理的薪酬，分年逐步实施，适当招聘一些年轻员工进来。伴随着这些主导、新兴产业一起发展、成长，年轻员工逐步成长为企业未来的骨干力量，这样产业才能得以持续健康发展，公司的整体经营才不致陷入后继无人的局面。员工在公司服务年限及工龄的分布为：50%的员工在公司服务年限为5年以上，尤其是基层和高层管理岗位人员的稳定性几乎没什么变动，所以自2019年以来，公司制定了招聘管理培训生的制度，即每个部门的经理下面都会配备一位具有海外留学经验的硕士应届生，希望他们能给公司带来新的理念的同时，也给合适的人才提供发展的平台。

一个企业的生命周期是由初创期、成长期、成熟期和衰退期这四个阶段组成的，我们公司目前处于成熟期这个阶段，处于这个阶段的企业应采用品牌化，市场细分，产品差异化,缩短渠道,节约渠道成本战略。市场细分就需要适当的增加销售人员的配置，以提高细分市场的占有率，但自2020年开始，公司为了节约成本，在年末制定来年招聘计划时，各区域销售人员的配比呈下降趋势，甚至有的区域离职人员将不招聘替补人员。这是与公司目前要扩大市场占有率的招聘是相冲突的。从人力资源管理的角度来看，我们公司应该先对现有人才进行盘点，根据人才标准和战略需求进行盘点、招募、测评、分级、分类、配置、调整，人-职匹配，从而再确定各岗位招募人才的数量，使企业的人才及资源达到最优配置。公司目前的淘汰机制极不完善，不管是试用期转正考核还是半年度年度的绩效考核，都存在一定的问题，就拿绩效考核来说，绩效各考核的指标，无法将真正优秀人才和一般人才区别开来，而低绩效甚至是绩效考核不合格的人员，也不会被淘汰，而只是将绩效考核的结果作为确定员工薪酬及是否具有晋升机会的依据。如何解决公司目前所面临的这一问题?我们需要制定有效的绩效考核制度，并严格按照考核结果来执行，只有将留才和淘汰双管齐下，才能实现人力资源的优化。

选对人是至关重要的一步，坚持获取优秀的且符合公司各相应岗位要求的人才，并不是越优秀的人才越要去争取追求，员工的专长和能力，要和组织或者岗位有契合度，否则作用就会大打折扣，我们要将员工人体的能力放在“人一岗一组织”匹配的框架中去。在选拨招聘人才时应该注重人才的厚度，从员工入职到员工流动：关注员工全职业生命周期的打磨，适应，提升和流动。2021年度公司新招聘的技术推广工程师人员的试用期未通过率比往年增长了20%，我们在分析了数据背后的原因后，才发现人岗组织匹配的重要性，所以对现有各岗位的岗位说明书进行重新编写与改进，尤其是对新增的岗位，着重与用人部门商量讨论其具体的任职资格和所应具备的胜任能力，组织成员的知识、技能和综合素质的总和，能够确保管理者和员工能够对战略有恰当的反应，有利于战略落地。

怎样留住公司的核心人员，一直是我们努力在做的事，今年在这方面的成果就是搭建了核心员工的成长档案，成长档案是由员工的基本个人信息，胜任力模型，PXT测评结果，后期的培训发展计划，员工自评和领导评价这几个部分组成的，我们的目标是希望通过对核心人员能力的实时掌握与更新，从而定位到优秀的人才，为公司组织发展提供坚实的人力资本。不同的工作性质、工作职位、工作责任所需要的胜任特征也不尽相同，我们应该根据每个岗位的具体工作内容，来确定其胜任特征，胜任特征能够把某职位中表现优秀者和表现一般者区别开来，这样才能将核心员工的成长档案运用起来，对于优秀的人才符合更高管理岗位时进行甄选调配和继任者计划的实施，而对必须具备的岗位技能缺失的人员进行再度的培训开发，这才是我们理想中的成长档案，我们搭建的成长档案没有用到实处，其中失败的原因有哪些？我总结了三点：第一，在搭建初期没有打好地基，即没有进行素质研究与开发，只是对各岗位进行简单的描述，数据收集，没有进行对各岗位的归类编码及素质特征的描述定位，这就导致每个岗位的胜任特征大体相同，导致核心员工的成长档案缺乏独特性，后期也就无法对人才进行真正的甄选调配，实现人岗匹配；其二，只是在企业内部进行沟通，闭门造车，未选择标杆企业进行比较，这就导致我们很难通过成长档案来发现自身在人才管理方面的差距，从而难以提升人才管理的水平。要想通过建立成长档案的方式对核心人员进行盘点追踪，我们应该将其落到实处，真正的将它运用到人力资源管理的各个环节中，尤其是在留人这一主题上。

总之，人力资源管理就是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，只有科学合理地运用管理好人力资源，才能为企业创造价值，给企业带来效益。